Przywództwo sytuacyjne – czyli jakie „narzędzia” i kiedy? 

Model przywództwa sytuacyjnego Hersey- Blanchard

Opiera się na założeniu, że przełożony powinien dostosowywać swój styl zarządzania w zależności od etapu rozwoju wybranej kompetencji pracownika, niezbędnej do realizacji powierzonego zadania. Oznacza to, że przełożony powinien umieć rozpoznać, w jakim stopniu pracownik ma rozwiniętą daną kompetencję, a następnie dostosować swój styl zarządzania do tego konkretnego przypadku.  

Model ten odnosi się więc do rozwoju konkretnej kompetencji, a potrzeby pracownika i styl zarządzania mogą się różnić w zależności od sytuacji. 

W ramach modelu wyróżniamy 4 style zarządzania: 

• S1 – przełożony dokładnie opisuje pracownikowi, jak dokładnie ma wykonać zadanie i jaki ma być jego efekt. Pracownik ma małą wiedzę i umiejętności, ale wysokie zaangażowanie i entuzjazm do wykonania zadania. Ponieważ jest duże ryzyko błędów, przełożony daje szczegółowe instrukcje, udziela rad, monitoruje postęp prac i koryguje działania pracownika. 
• S2 – przełożony stosując ten styl, analizuje przy pracowniku zadanie i pokazuje zależności przyczynowo skutkowe w podjętych działaniach. Często używa informacji zwrotnej, co daje pracownikowi możliwość wyciągnięcia wniosków i korektę swoich działań w dalszej realizacji zadania. Przełożony zaprasza pracownika do zaplanowania kolejnych działań, co pozwala mu upewnić się, na ile pracownik zrozumiał jego sugestie. 
• S3 – ponieważ pracownik ma już doświadczenie i jest w stanie samodzielnie wykonać zadanie, przełożony zauważa wysoką jakość jego pracy i ceni opinię pracownika. Kiedy pracownik przychodzi skonsultować decyzje, przełożony traktuje go jak partnera, zadając pytania pomocnicze i zachęcając go do samodzielnego podjęcia decyzji.  
• S4 – stosując ten styl zarządzania, przełożony deleguje projekty, a nie zadania. Nie ingeruje w sposób wykonywania zadań cząstkowych, ponieważ ma pełne zaufanie co do posiadanych wiedzy i umiejętności pracownika. Przydzielając projekt, nadaje ramy uprawnień i w trakcie realizacji włącza się tylko wtedy, gdy widzi, że realizacja projektu jest zagrożona. Przełożony daje pełną swobodę działania i zachęca do podejmowania inicjatywy poza zakres podstawowych obowiązków. 

Z kolei w cyklu rozwoju pracownika możemy analogicznie wyróżnić 4 etapy: 

• I etap – pracownik zwykle wykazuje wysokie zaangażowanie i entuzjazm. Mimo tego, że nie ma jeszcze dużego doświadczenia, chętnie dzieli się pomysłami i wychodzi z inicjatywą. Dopiero zapoznaje się z zadaniem, które ma realizować. Zadaje dużo pytań. 
• II etap – pracownik realizuje zadanie samodzielnie w zakresie, który poznał w poprzednim etapie. Zdarza mu się popełniać błędy i może nie rozumieć, z czego one wynikają. Wykonanie zadania zajmuje mu więcej czasu niż bardziej doświadczonej (w tym temacie) osobie. Może się zdarzyć, że na tym etapie pracownik zaczyna mieć wątpliwości, czy się do tej pracy nadaje. Ważne jest tutaj wychwycenie tego momentu przez przełożonego i zapewnienie wsparcia. 
• III etap – pracownik posiada wiedzę i umiejętności na poziomie, który pozwala mu na samodzielne wykonanie zadania. Ma ustabilizowaną pozycję w zespole. Jest w stanie wprowadzać udoskonalenia w obszarze, w którym pracuje. 
• IV etap – pracownik w pełni samodzielnie wykonuje zadanie, potrafi trafnie ocenić sytuację, wyjść poza schemat, nadać właściwe priorytety działaniom i podjąć trafne decyzje. Chętnie dzieli się doświadczeniem – może nawet pełnić rolę zastępcy szefa. 

Przykładowo, jednym z zadań pracownika działu sprzedaży może być przygotowanie analizy kluczowych klientów z uwzględnieniem ich portfolio zakupowego, opłacalności dotychczasowych transakcji i oszacowania potencjału zakupowego w kolejnych 6 miesiącach. Kierownik znający model przywództwa sytuacyjnego, doskonale rozumie, że zlecając to samo zadanie pracownikowi, który nigdy wcześniej tego nie robił, będzie musiał inaczej się komunikować (np. dać więcej instrukcji, wskazówek i rad, sprawować większą kontrolę nad poszczególnymi elementami zadania) niż z pracownikiem, który wielokrotnie przygotowywał takie analizy i sam już nawet wprowadził udoskonalenia w raporcie (stał się ekspertem w tym konkretnym temacie). Może być z kolei tak, że ten bardziej doświadczony pracownik nie ma rozwiniętej kompetencji w zakresie przygotowywania prezentacji dla klienta w programie X, podczas gdy młodszy wiekiem i stażem jego kolega z działu, potrafi bezbłędnie i szybko przygotować materiał.  

Znajomość tego modelu i jego praktyczne stosowanie pomaga więc w nawigacji między pracownikami, z uwzględnieniem ich etapu rozwoju kompetencji, co pomaga w utrzymaniu ich motywacji, zaangażowania, entuzjazmu i inicjatywy w realizacji zadań.