HR jako mediator w konfliktach między managerem a pracownikami

Konflikt w środowisku pracy stanowi często znaczne wyzwanie zarówno dla konfliktujących się stron, jak i również dla organizacji, w tym kadry kierowniczej oraz działu HR. Każda dobrze zarządzana organizacja powinna odpowiadać na potrzeby pracowników i wspierać ich w konflikcie, który powstał w miejscu pracy i na nią oddziałuje. Aby pomóc w takiej sytuacji, najlepiej wyznaczyć mediatora, czyli bezstronną osobę, najczęściej z działu HR do zdiagnozowania problemu i podjęcia działań w celu jego rozwiązania. Specjalista HR ma wiedzę na temat procedur firmy, zatem może pomóc w sposób zgodny z polityką firmy i z pomocą  narzędzi, którymi dysponuje organizacja. 

Plan działania

1. Zdiagnozuj powody konfliktu.  

Pierwszym i kluczowym punktem odniesienia jest zebranie wszystkich niezbędnych informacji dotyczących powodu konfliktu, podczas rozmowy indywidualnej z managerem i takiej samej z pracownikami. Należy poznać każdą perspektywę, argumenty, potrzeby i przemyślenia, aby zrozumieć ich punkt widzenia sytuacji i dowiedzieć się, co się wydarzyło. Ważne, aby zachęcić do otwartego wyrażenia swoich poglądów i uczuć, a także do przedstawienia swojego stanowiska w sprawie konfliktu. Należy ustalić, czy strony widzą ewentualne rozwiązania oraz, czy są gotowe na poprawienie tej relacji. Po przeprowadzeniu indywidualnych rozmów — mediator powinien zidentyfikować źródło konfliktu i ustalić plan działania. 

2. Przygotowanie do rozmowy.  

Mediator przygotowuje obie strony do rozmowy-konfrontacji i czuwa nad tym, aby dyskusja była merytoryczna. Udostępnia cel i plan spotkania z uwzględnieniem: otwartej komunikacji m.in. szczerze wyrażać swoje potrzeby oraz wyeliminować zachowania nieakceptowalne (tj. krytyka, przekrzykiwanie, obrażanie). Aby konstruktywnie rozwiązać konflikt, należy starać się kontrolować emocje oraz zachować obiektywizm w postrzeganiu siebie i drugiej strony, m.in. pozwolić drugiej stronie się wypowiedzieć. Słuchać, szanować rozmówcę, nie kwestionować wartości czy pragnień, unikać zachowań, których można potem żałować. 

3. Konfrontacja, uznawana jest za jedną z najskuteczniejszych metod rozwiązywania konfliktów w pracy.  

Obie strony konfliktu muszą dokładnie przemyśleć całą sytuację. Mediator może wskazać im konkretne obszary, np. poprzez zastosowanie ćwiczeń dotyczących samooceny oraz refleksji, a wyniki omawiane są podczas konfrontacji, aby przedstawić szerszy pogląd na potrzeby i oczekiwania obu stron. Podczas rozmowy należy całą sytuację szczegółowo przedyskutować, wysłuchać współpracowników. Niczego nie zakładać z góry, nie oceniać osoby, nie krytykować, nie pouczać. Konfrontacja będzie skuteczna tylko wtedy, kiedy będziemy pamiętać, że mówimy o tym, co my czujemy, myślimy i jaki mamy pogląd na sprawę. Skupiamy się na odnalezieniu powodów konfliktu i sposobach na ich rozwiązanie. Mediator powinien zachęcać do wykorzystania skutecznych narzędzi negocjacyjnych, takich jak ustalanie priorytetów i rozwiązywanie problemów. Dla wzmocnienia efektu zażegnania konfliktu można przygotować plan naprawczy, dostosowany do zaistniałej sytuacji i opierający na powodach konfliktu, aby sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości.  

4. Ewaluacja

• Monitorowanie dalszej relacji skonfliktowanych osób można przeprowadzić za pomocą spotkań 1 × 1, podczas których będziemy badać jakość współpracy, aby odpowiedzieć na pytanie: czy współpraca się poprawiła, czy może warto jeszcze nad czymś popracować? Upewniamy się także czy obie strony przestrzegają ustaleń. W razie potrzeby HR powinien podejmować dalsze kroki, aby zapewnić długotrwałe rozwiązanie konfliktu. 
• W przypadku, kiedy powodem kłótni jest różnica poglądów na temat efektywności pracy — rozwiązaniem może być stworzenie planu rozwojowego dla pracownika lub spisanie zasad poprawnej współpracy  — czego pracownicy powinni unikać w komunikacji i zachowaniu, aby nie narazić się na nieporozumienia czy konflikty. 
• Ważną kwestią podczas współpracy jest poznanie wartości i osobowości innych osób, co pozwala dostosować komunikację i poprawia efektywność pracy. Firma może w tym celu wprowadzić metody pozwalające na diagnozę typów osobowości i badających mocne strony i kompetencje (np. FRIS, DISC lub test Gallupa). 
• Wesprzemy pracowników również poprzez coaching indywidualny oraz sesje z psychologiem. Każdorazowo, w razie potrzeby lub wprowadzając te elementy jako firmowe benefity.  

Czy można zapobiec konfliktom w przyszłości? 

Z pewnością nie wszystkim, jednak dobra komunikacja w pracy pozwala na wychwycenie napięć w odpowiednim momencie i zareagowanie, aby je rozwiązać, zanim nadejdzie eskalacja. Poza tym warto zwrócić uwagę na: 

• precyzyjne komunikowanie zakresu stanowiska pracy, jego obowiązki i odpowiedzialności, tak aby i manager i pracownik rozumieli zakres zadań i sposób ich przestrzegania, 
• organizowanie regularnych spotkań feedbackowych 1×1, pytając o nastroje i problemy, prowadząc tym samym stałą komunikację w zespole, 
• przeprowadzanie okresowych spotkań z HR lub ankiet badających zaangażowanie i satysfakcję z pracy. 

Zawsze najlepszym rozwiązaniem jest zapobieganie eskalacji konfliktów poprzez szybkie ich zdiagnozowanie, a potem wsparcie w ich zażegnaniu. W przypadku poważnych konfliktów warto zaangażować mediatora, coacha, psychologa lub specjalistę HR, powinien wykazać się umiejętnościami negocjacyjnymi i empatią, aby pomóc managerowi i pracownikom w rozwiązaniu konfliktu. Spojrzenie na konflikt z perspektywy osoby trzeciej jest ważnym elementem, ze względu na: 

• obiektywizm i bezstronność,  
• szerszą perspektywę, co pomaga zrozumieć różne punkty widzenia i istotę problemu, 
• neutralność — lepsze porozumienie między stronami konfliktu, 
• wnikliwość i dostarczanie wskazówek, bo osoba bezstronna może być w stanie zauważyć rzeczy, na które osoby skonfliktowane nie zwróciłyby uwagi.  

Dobrej jakości mediacja może prowadzić do długoterminowych korzyści dla firmy i pracowników. Pamiętajmy, że: konflikty się zdarzają, zatem nie powinny być traktowane jako coś złego i od razu doprowadzać do pozbycia się skonfliktowanych osób z firmy, traktując ich jako realny problem.

Autor artykułu: Marta Woszczyńska – HR Business Partner