Czy konflikty w zespole to porażka? Wykorzystaj różnice jako atut 

Jest taka gęsta cisza, którą zna każdy manager. Ta, która zapada w sali konferencyjnej tuż po tym, jak padł kontrowersyjny pomysł. Cisza, w której nikt nie patrzy sobie w oczy, a jedynym dźwiękiem jest nerwowe stukanie długopisów. W naszej kulturze pracy nauczono nas, że ta cisza jest lepsza niż burza. Że harmonia, nawet jeśli jest sztuczna i wymuszona, jest złotym Graalem zarządzania. A każdy przejaw konfliktu to plama na honorze lidera, dowód jego porażki. 

A co, jeśli powiem Ci, że to jedno z największych i najdroższych kłamstw współczesnego biznesu? Co, jeśli ta gęsta cisza nie jest oznaką harmonii, ale apatii? A ten kruchy spokój, o który tak walczysz, jest w rzeczywistości hamulcem, który powstrzymuje Twój zespół przed osiągnięciem prawdziwej wielkości? 

Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu?   

• Mamy złe doświadczenia z przeszłości.  
  – Chcieliśmy podzielić się z kimś świetnym pomysłem i w odpowiedzi usłyszeliśmy krzyki, obelgi, dezaprobatę.  
  – Przekazaliśmy informację zwrotną, mając dobrą, rozwojową intencję, a w odpowiedzi otrzymaliśmy atak i agresję.  
  Na podstawie tego rodzaju doświadczeń decydujemy (czasami na poziomie nieświadomym), że nie będziemy narażać się na takie reakcje. Więc po prostu przestaniemy to robić, ponieważ w przeszłości przyniosło nam to więcej szkody niż pożytku. 
   

• Inni uważają, że nie powinniśmy się wychylać.  
  Ile razy słyszałeś: „trzymaj głowę nisko, nie wystawiaj się za bardzo” lub „może nie jest idealnie, ale przynajmniej masz święty spokój”. Lub „powinieneś się cieszyć z tego, co masz, nie ma co ryzykować”. Zabieranie głosu wymaga postawienia się w centrum uwagi i nawet jeśli chcemy po prostu podzielić się innym punktem widzenia lub ulepszyć sposób naszej wspólnej pracy, zawsze istnieje ryzyko, że zostaniemy w jakiś sposób osądzeni lub zaatakowani przez ludzi. Jeśli inni boją się odwagi, by zabrać głos, przerzucą ten strach na nas: tylko po to, aby upewnić się, że nikomu nie stanie się krzywda (pokręcona logika). 
   

• Mamy własne przekonania na jakiś temat.  
  Gdybyśmy byli wystawieni (jako dzieci, a potem jako dorośli) na rozmowy, w których inni ludzie twierdzili, że konflikt to najgorsza rzecz, jaka może się zdarzyć i powinniśmy go unikać, bo nigdy nie przynosi nic dobrego, jak możemy być na niego otwarci? Jest to prawie niemożliwe, ponieważ nasz mózg jest przesiąknięty tą narracją i nie ma żadnych innych danych, na których mógłby się oprzeć, żeby stworzyć nowe przekonanie. Mózg „chroni” nas przed zranieniem.  

Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To krótka historia, a mimo to ma ogromną moc – Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem. 

Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania. Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy.  

Kluczowe jest rozróżnienie dwóch rodzajów konfliktu. Konflikt zły, toksyczny, to ten dotyczący ludzi, personalne ataki, walka o ego, próba udowodnienia, kto ma rację. Konflikt dobry, konstruktywny, to ten dotyczący idei, merytoryczna debata, zderzenie różnych punktów widzenia, wspólne poszukiwanie tego, co jest słuszne. Twoim zadaniem jest bezwzględne eliminowanie pierwszego i świadome stymulowanie drugiego. 

1. Ustal zasady. 

Zanim zaczniesz zachęcać do debaty, stwórz ramy, które zapewnią wszystkim bezpieczeństwo. To może być prosty kontrakt zespołowy. Spiszcie wspólnie kilka zasad, np.: „Atakujemy problem, a nie osobę”, „Słuchamy, żeby zrozumieć, a nie żeby odpowiedzieć”, „Zanim skrytykujesz, upewnij się, że dobrze zrozumiałeś intencje drugiej strony”, „Każdy ma prawo i obowiązek zadawać trudne pytania”. Samo istnienie takich zasad sprawia, że ludzie czują się pewniej, wchodząc na pole minowe debaty. 

2. Bądź przykładem. 

Nic nie działa tak mocno jak przykład lidera. Jeśli chcesz, by ludzie się spierali, sam musisz pokazać, jak to robić. Rzuć wyzwanie własnym pomysłom („To jest moja propozycja, ale chciałbym usłyszeć, co w niej jest nie tak”). Zachęć do krytyki siebie („Co mogłem zrobić lepiej w tym projekcie?”). Kiedy ktoś się z Tobą nie zgodzi, nie broń się, tylko podziękuj mu i powiedz: „Cieszę się, że widzisz to z innej strony, opowiedz mi więcej”. Pokazujesz w ten sposób, że spór nie jest atakiem na Twój autorytet, ale prezentem dla zespołu. 

3. Zachęcaj do dialogu. 

Nie czekaj, aż konflikt sam się pojawi. Często najcenniejsze opinie kryją się w głowach tych najcichszych, którzy boją się odezwać. Twoim zadaniem jest je wydobyć. Możesz to zrobić, wyznaczając na spotkaniu „adwokata diabła” – osobę, której zadaniem jest znalezienie wszystkich wad danego pomysłu. Możesz zadać pytanie wprost: „Aniu, jesteś dziś bardzo cicho, a wiem, że masz duże doświadczenie w tym temacie. Co Ty o tym myślisz?”. Aktywnie szukaj różnic, zamiast pasywnie cieszyć się ze zgody. 

Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię.  

Harmonijny zespół to nie taki, w którym wszyscy się ze sobą zgadzają. Tylko taki, w którym ludzie na tyle sobie ufają i czują się bezpiecznie, że mogą się ze sobą pięknie nie zgadzać. Wiedzą, że celem sporu nie jest pokonanie kolegi, ale wspólne pokonanie problemu. 

Nie bój się tej pierwszej iskry niezgody na spotkaniu. Nie gaś jej panicznie. Zamiast tego podejdź bliżej i z ciekawością zapytaj: „To interesujące. Dlaczego tak myślisz?”. Ten jeden prosty gest może być początkiem transformacji Twojego zespołu – z grupy miłych, ale nieefektywnych ludzi w prawdziwą kuźnię innowacji. Porażką nie jest konflikt. Porażką jest udawanie, że go nie ma.