Zespół, który nie popełnia błędów, może być najbardziej ryzykownym w firmie. Dlaczego? 

Brak błędów często traktujemy jako dowód wysokiej jakości pracy. Manager widzi, że projekty są dowożone, klienci nie zgłaszają problemów, raporty wyglądają dobrze, a na spotkaniach nikt nie mówi o trudnościach. Można więc pomyśleć: „Mamy świetny zespół”. Tylko że jest jeszcze druga możliwość: ludzie nie popełniają błędów, ponieważ przestali próbować nowych rzeczy. Nie zgłaszają problemów, ponieważ nie chcą być z nimi kojarzeni. Nie mówią o ryzyku, ponieważ nauczyli się, że lepiej nie zwracać na siebie uwagi. A kiedy coś zaczyna iść źle, najpierw próbują to naprawić po cichu, z obawy przed konsekwencjami, zamiast powiedzieć o tym managerowi. W takim przypadku brak błędów nie będzie oznaczać wysokiej jakości, a bardziej niski poziom otwartości, ostrożność i kulturę, w której ważniejsze od rozwiązania problemu jest to, żeby problemu nie było widać. I właśnie dlatego takie podejście w zespole, może być jednym z najbardziej ryzykownych w firmie. 

Dwa zespoły, ten sam problem 

Wyobraźmy sobie dwie grupy pracujące nad podobnym projektem. Obie dostają nowe zadanie. Obie mają podobne zasoby, podobny termin i podobny poziom doświadczenia. 

1. Pierwszy zespół zaczyna działać. Po kilku dniach odkrywa, że jedno z założeń było błędne. Zgłasza to managerowi, bo nie chce czekać – problem sam nie zniknie, działamy. Zespół pokazuje, co nie działa, jakie mogą być konsekwencje i proponuje dwa możliwe rozwiązania. Manager może zareagować. A zespół zmienia kierunek i kontynuuje pracę. 

2. Drugi team odkrywa dokładnie ten sam problem. Tyle że nikt o nim oficjalnie nie mówi. Jedna osoba zakłada, że uda się go obejść. Druga próbuje poprawić rozwiązanie. Trzecia zauważa, że termin zaczyna być zagrożony, ale nie chce być osobą, która przynosi złą wiadomość. Na spotkaniu statusowym wszystko nadal wygląda dobrze: „Wszystko zgodnie z planem”. Po kilku tygodniach okazuje się, że problem jest dużo większy/poważniejszy, niż początkowo zakładano. Trzeba wykonać pracę od nowa, przesunąć termin, zaangażować kolejne osoby i poinformować klienta. 

Który zespół był bardziej efektywny? 

Pierwszy, i nie dlatego, że popełnił mniej błędów. Tylko dlatego, że szybciej je zauważył i realnie zareagował. Efektywność zespołu polega właśnie na tym, że kiedy coś zaczyna iść źle, pracownicy potrafią adekwatnie i szybko zareagować. To jest też potwierdzenie posiadania ważnych postaw tj. zaangażowanie, samodzielność, odpowiedzialność, czy dojrzałość biznesowa.  

Dlaczego ludzie zaczynają ukrywać błędy? 

Często dzieje się to w odpowiedzi na standardy pracy panujące w danej organizacji. Jak w firmie traktowany jest błąd, czy problem. Bo jeżeli pracownik kilka razy zgłosi problem i za każdym razem usłyszy: „Jak mogłeś do tego dopuścić?”, bardzo szybko nauczy się postawy: następnym razem lepiej nic nie mówić. Jeżeli manager publicznie krytykuje osobę, która przyznaje się do pomyłki, a nagradza tych, którzy zawsze pokazują dobre wyniki, organizacja wysyła sygnał: „Nie chcemy widzieć problemów”. 

A ludzie bardzo szybko uczą się, jakie zachowania są pożądane, a jakie nie. 

Brak błędów może (ale nie musi) oznaczać brak eksperymentów 

Jest jeszcze jeden aspekt, o którym managerowie czasem zapominają. Nie każdy błąd wynika z niedbalstwa, umyślności czy niewiedzy. Część błędów pojawia się w momencie kiedy ktoś próbuje zrobić coś nowego. Nowy produkt. Nowy proces. Nowe rozwiązanie dla klienta. Inny sposób pracy. Automatyzacja. Test nowego modelu działania. Jeżeli organizacja oczekuje, że każdy eksperyment zakończy się sukcesem, ludzie szybko przestaną eksperymentować. Zamiast tego będą wybierać rozwiązania bezpieczne i znane. 

• „Zróbmy tak, jak robiliśmy wcześniej”. 

• „Nie ma sensu tego zmieniać”. 

• „Lepiej nie ryzykować”. 

Na dłuższą może prowadzić to może do stagnacji. Bo firma, w której nikt nie popełnia błędów, może być firmą, w której nikt nie próbuje poprawić sposobu działania. 

Rozpatrując na przykład trzy sytuacje: 

• W pierwszej pracownik mówi: „Zauważyłem problem. Nie wiem jeszcze, jak go rozwiązać, ale chcę go pokazać”. 

• W drugiej mówi: „Próbowałem rozwiązania A. Nie zadziałało. Sprawdziłem B i też nie działa. Proponuję teraz C”. 

• W trzeciej mówi: „Wszystko jest w porządku”, mimo że wie, że pojawił się problem. 

To właśnie trzecia powinna szczególnie zainteresować managera. Bo w pierwszych dwóch przypadkach organizacja ma dostęp do informacji. Może podjąć decyzję, ograniczyć ryzyko, czy realnie pomóc. W trzecim przypadku problem istnieje, ale organizacja nie ma do niego dostępu. A przecież firma nie może zarządzać ryzykiem, którego nie widzi. 

To jedna z ważniejszych zmian, jakie może wprowadzić manager, aby zespół nie powinien się zastanawiać: „Czy mogę mu o tym powiedzieć?”. Nie oznacza to oczywiście, że manager ma rozwiązywać każdy problem.  

Prawdziwy test zespołu 

Jeżeli chcesz sprawdzić, czy zespół jest naprawdę dojrzały, nie pytaj tylko o wyniki. Sprawdź, co dzieje się, kiedy coś zaczyna się psuć. 

• Czy pracownicy informują o tym szybko? 

• Czy potrafią powiedzieć, że nie wiedzą? 

• Czy zgłaszają ryzyko, zanim stanie się problemem? 

• Czy mogą powiedzieć managerowi „mam inne zdanie”? 

• Czy po nieudanym eksperymencie zespół wyciąga wnioski, czy szuka winnego? 

• I przede wszystkim: czy złe wiadomości docierają do managera wtedy, kiedy można jeszcze coś z nimi zrobić?  

Bo zespół, który nigdy nie zgłasza problemów, może być świetnie zarządzany. Ale może też być zespołem, który nauczył się, że problemy lepiej ukrywać.