Przywództwo sytuacyjne, czyli jak dbać o efektywność i morale swojego zespołu

Choć koncepcja przywództwa sytuacyjnego została opublikowana prawie 60 lat temu, nadal jest jednym z najskuteczniejszych modeli zarządzania pracownikami. Jak to możliwe, że teoria opracowana na długo przed upowszechnieniem Internetu, z powodzeniem broni się we współczesnym świecie? Sekret tkwi w zmienności i elastyczności, dzięki którym manager może dobrać styl pracy z pracownikiem, do jego indywidualnych potrzeb i kompetencji. 

Opracowany przez Paula Herseya i Kena Blancharda model przywództwa sytuacyjnego

zmienia optykę pracy na linii przełożony – pracownik. To manager ma dopasować się do etapu rozwoju pracownika, czyli jego doświadczenia, wiedzy, posiadanych umiejętności a także predyspozycji, zaangażowania i motywacji. Takie dopasowanie wymaga od managera wysoko rozwiniętych kompetencji z zakresu: 

• diagnozy (trafnego określenia potrzeb i poziomu rozwoju pracownika), 
• elastycznego podejścia (zastosowania odpowiedniego stylu przywództwa), 
• efektywnej komunikacji. 

Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego poziom rozwoju pracownika wyznaczają dwie zmienne: posiadane kompetencje oraz poziom zaangażowania. Kompetencje to poziom wiedzy i umiejętności. Zaangażowanie to motywacja oraz „pewność siebie” pracownika (w zakresie realizacji danego zadania). W odniesieniu do tych zmiennych Blanchard wyróżnił 4 etapy rozwoju pracownika: 

• Niskie kompetencje oraz wysokie chęci (R-1) – to Debiutant, czyli pracownik który nie bardzo wie, jak wykonać zadanie ale ma dużo zapału i entuzjazmu aby je zrealizować.  
• Niskie kompetencje i niskie chęci (R-2) – to Adept, czyli pracownik który nie do końca wie, jak wykonać zadanie, a co gorsze nie ma chęci go robić. 
• Wysokie kompetencje i niskie chęci (R-3) – to Praktyk, czyli pracownik który potrafi samodzielnie wykonać zadanie, jednak nie ma do niego motywacji. Brak motywacji może być spowodowany brakiem wiary we własne siły lub znudzeniem monotonią stawianych przed nim zadań. 
• Wysokie kompetencje i wysokie chęci (R-4) – to Ekspert, samodzielny i doświadczony pracownik, zaangażowany w wykonywane przez siebie zadania.  

Marzeniem każdego managera jest posiadanie zespołu złożonego z samych ekspertów. Cóż, marzenia ważna rzecz Uśmiech jednak realia wskazują, że manager najczęściej ma na pokładzie wszystkie „R-ki”. Jak powinien pracować z 1, a jak z 3? 

Debiutantowi należy poświęcić dużo czasu, dokładnie określić cele i zaplanować działania. Wymaga to dużego zaangażowania ze strony managera, cierpliwości oraz umiejętności słuchania. Wg modelu przywództwa sytuacyjnego ten sposób zarządzania to instruowanie (S-1). 

Z kolei praca z Adeptem skupia się w głównej mierze na budowaniu i wzmacnianiu wiary we własne możliwości. Manager nadal przekazuje możliwie dużo instrukcji, jednak wybór rozwiązania powinien zostawić pracownikowi. Ten sposób zarządzania to konsultowanie (S-2). 

Praktyk nie potrzebuje instrukcji, ponieważ ma odpowiednie kompetencje do wykonania zadania. Praca z takim pracownikiem polega na stworzeniu atmosfery sprzyjającej dyskusji, wymianie doświadczeń, możliwości wypróbowania własnych pomysłów. To wspieranie (S-3) zgodnie z ideą przywództwa sytuacyjnego. 

Ekspert, wbrew pozorom też wymaga zastosowania odpowiedniego stylu zarządzania. To delegowanie (S-4), czyli zachęcanie pracownika do podejmowania nowych wyzwań oraz oddanie mu pełnej odpowiedzialności za realizację zadania.