Manager managerów, czyli dlaczego drugi poziom zarządzania zmienia wszystko? 

W większości firm moment, w którym pojawia się pierwszy poziom zarządzania, jest dość łatwy do zauważenia. Specjalista zostaje managerem. Od tej pory nie odpowiada już tylko za własne zadania, ale za wynik zespołu. Musi nauczyć się delegowania, prowadzenia rozmów 1:1, dawania feedbacku, rozwiązywania konfliktów i rozwijania ludzi. 

Pojawienie się jednak kolejnego poziomu zarządzania jest znacznie większą zmianą, niż często zakładają właściciele firm i zarządy. Kiedy manager zaczyna zarządzać innymi managerami, zmienia się nie tylko jego zakres odpowiedzialności, ale też sposób, w jaki powinien patrzeć na organizację, podejmować decyzje, mierzyć wyniki i rozwijać ludzi. 

Manager zespołu zarządza wynikami przez ludzi. Manager managerów – nazwijmy go tutaj umownie „dyrektorem”, zarządza wynikami przez system liderów. 

Na pierwszym poziomie manager jest blisko codziennej pracy zespołu. Widzi zadania, problemy i zachowania pracowników. Może szybko zareagować, zmienić priorytet, pomóc w rozwiązaniu problemu albo porozmawiać z konkretną osobą. Dyrektor nie może robić tego samego na większą skalę. Jeżeli zaczyna codziennie wchodzić w pracę poszczególnych zespołów, przestaje zarządzać przez swoich liderów. Zaczyna ich omijać. I właśnie tutaj wiele organizacji zaczyna mieć problem. 

Drugi poziom zarządzania wymaga zmiany sposobu myślenia 

Największym wyzwaniem dla dyrektora jest często nie brak kompetencji, ale trudność w zaakceptowaniu tego, że nie powinien już osobiście rozwiązywać większości problemów. Do tej pory jego skuteczność mogła być związana z tym, że szybko reagował. Wiedział, co dzieje się w zespole, znał szczegóły projektów i potrafił wejść w trudną sytuację i ją uporządkować. Po awansie ten sposób działania przestaje być skalowalny. 

Jeżeli dyrektor ma pięciu managerów, a każdy z nich ma osiem osób w zespole, to nie może skutecznie zarządzać czterdziestoma pracownikami tak, jak wcześniej zarządzał ośmioma. Może próbować. Może zapraszać pracowników swoich managerów na wszystkie spotkania. Może sam zatwierdzać decyzje. Może prowadzić rozmowy z ich pracownikami. Może sprawdzać każdy szczegół. Tylko że w ten sposób powstaje organizacja, w której formalnie istnieją managerowie, ale faktycznie najważniejsze decyzje nadal przechodzą przez jedną osobę. To tworzy zależność, spowalnia decyzje i odbiera managerom odpowiedzialność. 

Dlatego pierwszy krok, na drugim poziomie zarządzania polega na zrozumieniu, że nie chodzi o zarządzanie większą liczbą osób, a o zarządzanie przez innych managerów. 

Prawo decyzyjne: kto naprawdę może o czym decydować? 

Jednym z najważniejszych elementów dojrzałego systemu zarządzania są jasno określone prawa decyzyjne. W wielu firmach odpowiedzialność jest formalnie przekazana managerowi, ale prawo do podejmowania decyzji już nie. Manager odpowiada za wynik, ale każdą większą decyzję musi konsultować z dyrektorem. Dyrektor odpowiada przed zarządem, ale sam również potrzebuje zgody na wiele działań. W efekcie decyzje zaczynają wędrować w górę organizacji. To może wyglądać bardzo niewinnie. Manager pyta: „Czy mogę zmienić priorytet projektu?” 

Dyrektor odpowiada: „Tak, ale najpierw pokaż mi plan”. 

Po kilku takich sytuacjach manager uczy się, że bezpieczniej jest pytać o zgodę niż samodzielnie podjąć decyzję. Z czasem odpowiedzialność zostaje na dole, ale decyzje przesuwają się do góry. To jeden z najprostszych sposobów na stworzenie organizacji, w której senior managerowie są przeciążenia managerowie pierwszej linii czekają na decyzje. 

Dlatego dyrektor powinien bardzo jasno określić, jakie decyzje należą do jego managerów. 

Rytm operacyjny zamiast ciągłego gaszenia pożarów 

Drugi poziom zarządzania zmienia również sposób, w jaki firma powinna pracować z informacją. Jeżeli dyrektor dowiaduje się o każdym problemie w momencie jego wystąpienia, szybko zaczyna działać reaktywnie. Telefon, wiadomość, spotkanie, kolejna eskalacja. W poniedziałek problem z jednym zespołem. We wtorek konflikt w drugim. W środę opóźnienie projektu. W czwartek problem z klientem. Dyrektor staje się zatem centrum wszystkich problemów. Taki model jest trudny do utrzymania, szczególnie gdy organizacja rośnie. Potrzebny jest więc rytm operacyjny, czyli powtarzalny sposób zarządzania najważniejszymi informacjami, decyzjami i wynikami. Chodzi o odpowiedź na pytanie: jak organizacja regularnie sprawdza, czy zmierza w dobrym kierunku? Managerowie powinni wiedzieć, jakie wyniki są omawiane co tydzień, jakie tematy wymagają rozmowy co miesiąc, kiedy analizowane są cele kwartalne i kiedy podejmowane są decyzje dotyczące ludzi, zasobów czy priorytetów. Dzięki temu niekażda sprawa musi być eskalowana w momencie pojawienia się problemu. Dobry rytm operacyjny pozwala również wcześniej zauważyć, że coś zaczyna się psuć. Jeżeli wyniki zespołu spadają przez trzy tygodnie, dyrektor nie powinien dowiadywać się o tym dopiero wtedy, gdy pojawi się kryzys. Powinien mieć system, który pozwala zobaczyć sygnał odpowiednio wcześnie. 

Największe ryzyko – „supermanager”supermanager” 

Jednym z błędów w organizacjach jest sytuacja, kiedy dyrektor, pełniąc tę rolę, chce być jednocześnie najlepszym managerem. Taki lider chce wiedzieć wszystko. Zna szczegóły każdego projektu. Uczestniczy w wielu spotkaniach. Rozmawia bezpośrednio z pracownikami swoich managerów. Sam rozwiązuje problemy. Podejmuje decyzje, które powinny zostać podjęte niżej. Na dłuższą metę takie podejście może być niebezpieczne. 

Organizacja zaczyna zależeć od jednej osoby. Managerowie nie rozwijają samodzielności, ponieważ najważniejsze decyzje i tak podejmuje ich przełożony. Ludzie uczą się eskalować problemy zamiast je rozwiązywać. A dyrektor  staje się coraz bardziej zajęty. 

Drugi poziom zarządzania jest testem dojrzałości organizacji 

Pierwszy poziom zarządzania pozwala firmie przejść od modelu „wszyscy robią wszystko” do bardziej uporządkowanej pracy zespołów. Drugi poziom zmusza organizację do odpowiedzi na trudniejsze pytania. 

• Kto podejmuje decyzje? 

• Jak przepływa informacja? 

• Jak mierzymy wyniki? 

• Jak managerowie rozwijają swoich ludzi? 

• Jak wygląda eskalacja problemów? 

• Jak przygotowujemy następców? 

• Jak wiemy, że manager dobrze zarządza, a nie tylko dowozi własne zadania? 

To właśnie dlatego drugi poziom zarządzania jest tak ważny dla firm, które rosną. Na pewnym etapie nie da się już skalować firmy poprzez dodawanie kolejnych osób do zespołu i dokładanie kolejnych zadań obecnej kadrze zarządzającej. Trzeba zacząć skalować sposób zarządzania. 

Wraz ze wzrostem firmy coraz mniej zależy od tego, co potrafi zrobić jeden dobry manager, a coraz więcej od tego, czy organizacja potrafi powtarzalnie tworzyć dobrych managerów i pozwalać im skutecznie zarządzać. I właśnie dlatego drugi poziom zarządzania zmienia to podejście. To moment, w którym firma zaczyna być zarządzana przez zorganizowany system liderów.