Manager, który za bardzo chce być lubiany, może bardziej szkodzić zespołowi niż ten, którego nikt nie lubi 

Bycie managerem lubianym przez swój zespół nie jest oczywiście niczym złym (a wręcz pożądanym). Każdy manager chce pracować z ludźmi, którzy mu ufają, dobrze się z nim czują i mają do niego pozytywne nastawienie. Problemem jest natomiast sytuacja, kiedy ta potrzeba bycia (przede wszystkim) lubianym staje się ważniejsza niż odpowiedzialność za zespół i wyniki. 

Manager, który bardzo boi się negatywnej reakcji pracowników, może zacząć podejmować decyzje nie dlatego, że są dobre dla zespołu lub firmy, ale dlatego, że są łatwiejsze do zaakceptowania. Unika trudnych rozmów. Przesuwa granice. Tłumaczy swoje decyzje przez kilkanaście minut, jakby musiał uzyskać zgodę zespołu. Pozwala jednej osobie na więcej niż innym. Przejmuje problemy pracowników, żeby nie musieli mierzyć się z konsekwencjami swoich decyzji. Na krótką metę może to wyglądać jak troska o ludzi. W dłuższej perspektywie często prowadzi jednak do chaosu, braku odpowiedzialności, utraty zaufania, spadku wyników i wielu innych problemów, które mogą odbijać się i na zespole, i na organizacji. Paradoks polega na tym, że manager, który za bardzo chce być lubiany, może ostatecznie stracić właśnie to, czego tak bardzo potrzebował, szacunek zespołu. 

Manager nie jest od tego, żeby wszyscy go lubili 

Jednym z najtrudniejszych elementów roli managera jest zaakceptowanie tego, że dobra decyzja nie zawsze będzie popularna. Czasami trzeba powiedzieć pracownikowi, że jego wyniki są poniżej oczekiwań. Czasami trzeba odmówić dodatkowego dnia wolnego. Czasami trzeba zmienić sposób pracy, ograniczyć pewne działania albo jasno powiedzieć, że określone zachowanie nie jest akceptowane. Nie każda taka decyzja spotka się z entuzjazmem. Jeżeli manager uzależnia swoje decyzje od tego, jak zareaguje zespół, bardzo szybko zaczyna zarządzać emocjami pracowników zamiast zarządzać pracą. Może wtedy myśleć: „Jeśli teraz zwrócę mu uwagę, będzie niezadowolony”, „Jeśli odmówię, pomyśli, że jestem złym szefem”, „Jeśli postawię granicę, atmosfera się pogorszy”. W efekcie trudna rozmowa zostaje przesunięta. Potem przesunięta jeszcze raz. Aż w końcu problem staje się większy niż był na początku. Efektywny manager powinien rozumieć, że jego zadaniem nie jest unikanie dyskomfortu, a tworzenie warunków, w których ludzie mogą dobrze pracować i brać odpowiedzialność za swoje działania. Czasami oznacza to powiedzenie czegoś, czego druga osoba nie chce usłyszeć. 

Unikanie trudnych rozmów ma swoją cenę 

Wyobraźmy sobie pracownika, który od kilku miesięcy regularnie nie dotrzymuje terminów. Manager to widzi, ale nie chce psuć relacji. Najpierw mówi: „Tym razem odpuścimy”. Przy kolejnym zadaniu: „Wiem, że masz dużo na głowie”. Później sam przejmuje część pracy, żeby projekt został dowieziony. Problem nie znika. Pracownik nie dostaje jasnego sygnału, że jego sposób pracy jest problemem. Reszta zespołu widzi natomiast, że zasady nie są takie same dla wszystkich. Po kilku miesiącach manager może być zaskoczony, że inni pracownicy zaczynają narzekać. Ale z ich perspektywy sytuacja jest prosta: jedna osoba może nie dotrzymywać terminów, a manager nic z tym nie robi. Dlaczego więc pozostali mają bardziej się starać? 

To jeden z powodów, dla których brak trudnych rozmów tworzy konsekwencje. Manager może unikać krótkiego dyskomfortu, ale w zamian tworzy większy problem dla całego zespołu. 

Granice nie niszczą relacji, ale brak granic owszem 

Asertywność w zarządzaniu nie oznacza bycia chłodnym, twardym albo nieprzyjemnym. Oznacza umiejętność jasnego komunikowania oczekiwań i konsekwentnego trzymania się ustaleń. Manager może być jednocześnie empatyczny i stanowczy. Może powiedzieć: „Rozumiem, że masz teraz trudny okres. Jednocześnie ten termin jest ważny i musimy znaleźć rozwiązanie”. Może wysłuchać pracownika, a jednocześnie nie zgodzić się na jego propozycję. Może przyjąć krytykę, ale nie zmieniać decyzji tylko dlatego, że ktoś jest niezadowolony. Asertywność nie polega na tym, że manager zawsze stawia na swoim, lecz potrafi jasno określić swoje stanowisko, wysłuchać drugiej osoby i podjąć decyzję bez potrzeby zdobywania jej sympatii. Zespół powinien wiedzieć, gdzie są granice. Co jest możliwe, a co nie. Jakie zachowania są akceptowane. Jakie są zasady podejmowania decyzji. Co dzieje się wtedy, gdy ktoś nie wywiązuje się z odpowiedzialności. Jeśli granice zmieniają się w zależności od osoby albo nastroju managera, szybko pojawia się poczucie niesprawiedliwości. 

Nadmierne tłumaczenie decyzji może osłabiać autorytet 

Manager powinien wyjaśniać swoje czy firmowe decyzje. Pracownicy potrzebują zrozumieć, dlaczego coś się zmienia i jaki jest cel danej decyzji. Ale wyjaśnianie nie oznacza przekonywania wszystkich do własnego zdania. Manager, który boi się niezadowolenia zespołu, może zacząć tłumaczyć każdą decyzję coraz bardziej. Dodaje kolejne argumenty, wraca do tematu, odpowiada na każde pytanie i próbuje doprowadzić do momentu, w którym wszyscy powiedzą: „Rozumiemy i zgadzamy się”. Taki moment może jednak nigdy nie nadejść. W pracy nie zawsze potrzebujemy pełnej zgody wszystkich. Czasami potrzebujemy jasnej decyzji. Wyjaśnienie decyzji buduje zaufanie. Potrzeba uzyskania zgody wszystkich może natomiast sprawić, że manager zacznie oddawać zespołowi odpowiedzialność, która należy do niego. 

Najbardziej niebezpieczna jest nierówność 

Manager może być przekonany, że traktuje wszystkich dobrze, a mimo to traktować ludzi nierówno. Nie chodzi tylko o wynagrodzenie czy awanse. Nierówność może pojawić się w codziennych sytuacjach. Jednemu pracownikowi manager pozwala regularnie spóźniać się na spotkania. Od drugiego wymaga punktualności. Jednej osobie wybacza niedotrzymanie terminu, bo „ma teraz trudniejszy okres”. Innej mówi, że brak terminowości jest niedopuszczalny. Jednemu pracownikowi daje więcej swobody, a drugiemu dokładnie kontroluje pracę. Czasami wynika to z różnic w doświadczeniu, roli czy wynikach i jest całkowicie uzasadnione. A czasami różnice nie mają jasnego powodu. A ludzie bardzo szybko zauważają niespójność. Manager, który chce być lubiany przez konkretną osobę, może dawać jej więcej wyjątków. W jego głowie jest to pomoc. W głowie pozostałych pracowników może to wyglądać jak faworyzowanie. 

„Ratowanie” pracowników może odbierać im odpowiedzialność 

Kolejny problem pojawia się wtedy, gdy manager chce być osobą, która zawsze pomaga. Pracownik ma trudne zadanie – manager wchodzi i je rozwiązuje. Pracownik popełnił błąd – manager tłumaczy go przed innymi. Pracownik nie zdążył – manager sam kończy pracę. Pracownik ma konflikt – manager natychmiast przejmuje rozmowę. Na pierwszy rzut oka taki manager może wydawać się bardzo wspierający. Ale wsparcie i wyręczanie to nie to samo. Jeżeli manager regularnie „ratuje” pracowników przed konsekwencjami ich decyzji, może nieświadomie uczyć ich, że odpowiedzialność można oddać komuś innemu. Pracownik nie musi sam rozwiązać problemu, ponieważ manager zrobi to za niego. Nie musi przygotować się do trudnej rozmowy, ponieważ manager ją przeprowadzi. Nie musi zastanawiać się nad rozwiązaniem, ponieważ wystarczy przyjść z problemem. W pewnym momencie zespół staje się zależny od managera. To również może być sposób na zdobywanie sympatii. Bycie osobą, która zawsze pomaga, daje poczucie bycia potrzebnym. Tyle że dobry manager nie powinien budować swojej pozycji na tym, że bez niego ludzie sobie nie poradzą. Jego zadaniem jest zwiększać samodzielność zespołu. 

Strach przed reakcją zespołu ogranicza przywództwo 

Manager, który bardzo chce być lubiany, często zaczyna podejmować decyzje przez pryzmat pytania: „Jak oni na to zareagują?”. To naturalna obawa. Nikt nie chce być odrzucony przez grupę, z którą spędza dużą część dnia. Jednak problemem, staje się sytuacja, kiedy strach przed reakcją zaczyna sterować zachowaniem managera. Manager może nie wprowadzić potrzebnej zmiany, bo zespół będzie niezadowolony. Może nie zwrócić uwagi konkretnej osobie, bo ta zacznie się bronić. Może nie odrzucić słabego pomysłu, bo autor poczuje się źle. Może zaakceptować rozwiązanie, które nie działa, tylko po to, żeby uniknąć konfliktu. W ten sposób manager stopniowo oddaje kontrolę nad decyzjami emocjom zespołu. A zespół zaczyna się uczyć, że wystarczy mocno zaprotestować, aby decyzja została zmieniona. To bardzo niebezpieczny mechanizm. 

Jak sprawdzić, czy potrzeba bycia lubianym nie przejmuje kontroli? 

Warto regularnie zadać sobie kilka prostych pytań. 

• Czy odkładam trudną rozmowę, ponieważ nie chcę zobaczyć niezadowolenia pracownika? Czy zdarza mi się zgadzać na coś tylko po to, żeby uniknąć konfliktu?  

• Czy stosuję te same standardy wobec wszystkich?  

• Czy za często tłumaczę decyzje, zamiast po prostu jasno je komunikować?  

• Czy przejmuję problemy pracowników, które powinni rozwiązać sami? 

• Czy zmieniam zdanie dlatego, że ktoś mocno naciska?  

• Czy bardziej zależy mi na tym, żeby zespół mnie lubił, czy żeby wiedział, czego może się po mnie spodziewać? 

Te pytania nie mają na celu pokazania, że bycie lubianym jest czymś złym. Chodzi o proporcje. Manager może być lubiany. Może mieć dobre relacje z zespołem, żartować z pracownikami, wspierać ich i interesować się ich sytuacją. Nie musi budować dystansu, żeby być skutecznym liderem. Ale kiedy sympatia staje się celem, zaczyna wpływać na decyzje, które powinny być podejmowane na podstawie odpowiedzialności, zasad i potrzeb organizacji. 

Szacunek nie wymaga strachu 

Warto też uważać na drugą skrajność. Rozwiązaniem problemu nie jest manager, którego „nikt nie lubi”. Strach, chłód i ciągłe egzekwowanie zasad nie tworzą dobrego przywództwa. 

Skuteczny manager nie powinien wybierać między byciem lubianym a byciem nielubianym, a budować zaufanie i szacunek. Zespół może być niezadowolony z decyzji managera, ale nadal może uważać ją za uczciwą. Pracownik może nie zgadzać się z informacją zwrotną, ale może wiedzieć, że manager powiedział ją po to, żeby pomóc mu poprawić wyniki. Zespół może nie lubić zmiany, ale może mieć pewność, że manager potrafi wyjaśnić jej powody i bierze za nią odpowiedzialność. To znacznie dojrzalsza relacja niż potrzeba ciągłego zadowalania innych. Manager jest od tego aby tworzyć dobre warunki do pracy, podejmować odpowiedzialne decyzje, stawiać jasne granice i rozwijać ludzi. Czasami będzie to oznaczało trudną rozmowę. Czasami odmowę. Czasami decyzję, która nie wszystkim się spodoba.