Feedback, jak to robić dobrze, czyli empatycznie 

Dobry lider powinien być w stałym kontakcie z pracownikami i na bieżąco informować każdego z zespołu, jakie efekty jego pracy dostrzega (zarówno sukcesy, jak i porażki) i nad czym ewentualnie musi jeszcze popracować lub co wyeliminować. Przełożony również powinien być gotowy na przyjmowanie krytycznych uwag o jego pracy czy postawie od swoich współpracowników. W zespole gdzie nie udziela się informacji zwrotnej, możemy mówić o braku troski o pracownikach, nie ma tam także pracy zespołowej, ani szans na rozwój, co w konsekwencji prowadzi do rezygnacji z dalszej współpracy. 

Feedback to jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub którą się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek, lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.

Czym feedback jest, a czym nie jest  

Informacja zwrotna jest:	Informacja zwrotna nie jest:
Narzędziem	Bronią
Komunikatem	Oskarżeniem
Oparta na zaufaniu	Owiana podejrzeniami
Obserwacją sformułowaną w pewnym kontekście	Oceną wyrażoną w oderwaniu od kontekstu
Przekazana po to, aby pomóc komuś robić coś lepiej	Przekazywana po to, aby dowieść własnej siły
Przemyślana i zwięzła	Chaotyczna i rozwlekła
Spostrzeżeniem odnoszącym się do wspólnych doświadczeń	Opowieścią mająca dowodzić mądrością mówiącego
Konstruktywna	Destrukcyjna
Ofertą	Karą
Zachętą do autorefleksji	Nakazem złożenia samokrytyki
Sposobem na pomaganie ludziom	Sposobem na rozwiązywanie problemów

Jaką metodę feedbacku wybrać? 

Najlepszą metodą udzielania feedbacku jest przekazywanie konkretnych i możliwych do zastosowania informacji (jasnych i zwięzłych), które pracownicy mogą wykorzystać do poprawy swoich wyników, bądź nadal pracować tak dobrze, jak do tej pory, nie tracąc zaangażowania. Należy jednak dopasować metodę do danej sytuacji (intencji feedbacku) i do pracownika (zwracając uwagę na sposób komunikacji). 

Empatia jest zdolnością rozpoznawania i współodczuwania stanów psychicznych/odczuć innych osób. Umiejętność postawienia się w sytuacji innego człowieka i przyjęcia jego sposobu myślenia (nie mylić ze współczuciem). 

Metoda Radical Candor (radykalna bezpośredniość) 

Udzielamy informacji zwrotnej przy równoczesnym budowaniu relacji i otwartej komunikacji (mówienie i słuchanie). W sposób świadomy uczy, jak łączyć pochwałę z krytyką, przez co pomaga pracownikowi być bardziej efektywnym i oddziałuje na jego lepsze wyniki. 

Wyróżnia się 4 formy radykalnej bezpośredniości: 

• Destrukcyjna empatia. Przełożonemu zależy na dobrych relacjach i samopoczuciu pracownika i dlatego obawia się przekazać mu negatywną informację (nawet w formie konstruktywnej). Stosowana jest zatem pochwała, która nie pomaga pracownikowi zrozumieć, co wymaga poprawy. Jeśli “lukrujemy” komunikat, pracownik nie do końca go rozumie i nie wyciąga odpowiednich wniosków. 
• Manipulacyjna życzliwość. Przełożonemu nie zależy na rozliczaniu z celów i zadań ani na dobru pracownika, tylko na unikaniu konfliktu. Nie chwali ani też nie krytykuje nikogo, w obawie przed odrzuceniem. Z kolei stosuje pochwałę lub krytykę nie wprost a za plecami pracownika. To naganny przykład feedbacku. 
• Nieznośna agresja. Wybuchowa (często bezosobowa) informacja zwrotna, może nie jest przyjemną formą, ale za to szczerą i pozbawioną manipulacji. 
• Radykalna bezpośredniość. Stawiamy na relacje, empatycznie, staramy się wczuć w sytuację feedbackowanej osoby. Oparta na szczerości. Warto wdrożyć w organizacjach zielonych, turkusowych i uczących się.  

Metoda PBP, czyli porozumienie bez przemocy (ang. Nonviolent Communication, NVC) 

Porozumienie opracowane zostało przez Marshalla Rosenberga. Skupia uwagę na uczuciach i potrzebach), pozwala na całkowite wyeliminowanie lub co najmniej ograniczenie możliwości wystąpienia przemocy w dialogu w jakiejkolwiek formie. Składa się z 2 faz: 

Faza I — empatyczny odbiór komunikatu rozmówcy, przy pomocy: 

• Spostrzeżenia — pytam rozmówcę o konkretne wydarzenia, nie osądzając ani nie krytykując. Możemy pominąć ten etap, jeśli rozmówca chce, żebyśmy go tylko wysłuchali.  
• Uczucia — pytam o konkretne uczucia (domyślam się, że rozmówca je odczuwa). 
• Potrzeby — pytam o potrzeby, pragnienia, oczekiwania (domyślam się, że kryją się za odczuciami). 
• Prośby — upewniam się, że rozmówca prosi mnie o zaspokojenie swojej potrzeby, nie słysząc w jego słowach tonu żądania. Możemy pominąć ten etap, jeśli rozmówca chce zostać tylko wysłuchany. 

Faza II — szczere wyrażenie siebie, przy pomocy: 

• Spostrzeżenia — mówię o tym, co spostrzegam, bez krytyki i osądu. Możemy pominąć ten etap, jeśli chcemy być wysłuchani (empatia). 
• Uczucia — mówię o konkretnych uczuciach, które pojawiają się we mnie, pod wpływem spostrzeżeń, za którymi kryją się moje: 
• Potrzeby — wyrażam swoją potrzebę, pragnienie, oczekiwanie. 
• Prośby — proszę rozmówcę o konkretne działanie, które mógłby podjąć, aby zaspokoić moją potrzebę, niczego nie żądając. Pomijamy, jeżeli chcemy, aby nas tylko wysłuchano. 

Kilka rad — jak dobrze przekazać informację zwrotną 

Tip 1. Przygotuj się do przekazania feedbacku. 

• Wybieraj odpowiednio miejsce i czas – nie od razu, nie w emocjach, ale też nie zwlekaj zbyt długo z przekazaniem komunikatu. Skupiaj się na 1-2 sprawach na raz. 
• NIE formułuj pochopnych wniosków — opieraj się na faktach. Opisuj, zamiast oceniać. 
• Bądź pozytywnie nastawiony do rozmowy i osoby feedbackowanej. 
• Dostosuj komunikację/metodę feedbacku do konkretnej sytuacji i osoby (ze względu na osobowość, źródła motywacji, potrzeby). 
• Warto budować relację z pracownikiem (zaufanie), by móc dawać regularnie konstruktywny feedback, który jest potem dobrze wykorzystywany. 
• Obserwuj, czytaj mowę ciała, aby właściwie reagować na trudne sytuacje i silne emocje rozmówcy. 

Tip 2. Bądź konkretny — unikaj uogólnień. 

• NIE używaj: „nigdy”, „zawsze”, „za każdym razem”, „wszyscy”. 
• Informacja zwrotna nie zawiera „ale”. Podważasz wiarygodność tego, co powiedziałeś przed słowem “ale” i skupiasz uwagę na drugiej części wypowiedzi. Przykład: “Ładna sukienka, ale mogłaby mieć inny kolor”.  

Tip 3. Oceniaj zachowanie, a nie osobę. 

• Skupiaj się na konkretnych zachowaniach i twoich obserwacjach. 
• Odnoś się do sytuacji/pracy, a nie do osobowości pracownika. 
• Nie używaj określeń dot. oceny kogoś/szufladkowania: Przykład: „jesteś ostra”,” jesteś zamknięta” i przypuszczeń typu „powinnaś być”. Przykład: „powinnaś być milsza”, „na tym stanowisku powinnaś być bardziej otwarta”. 

Tip 4. NIE pouczaj. 

• Zamiast pouczać — zapytaj o pomysły, albo podaj swoje alternatywne rozwiązanie w sposób otwarty. Przykład: „Jak myślisz, co mógłbyś w podobnej sytuacji zrobić następnym razem?”, „Czy mogę coś zrobić, by Ci w tym pomóc?”, „Co o tym sądzisz?”. 

W każdym dobrze funkcjonującym zespole powinniśmy przekazywać sobie pozytywną i korygującą działania, informację zwrotną. Pochwały i uznanie, wspólne świętowanie sukcesów, są ważne, bo podtrzymują zaangażowanie albo czasem je nawet zwiększają. Żadna z wielu dostępnych metod feedbacku nie zadziała dobrze, jeśli nie podejdziemy do rozmówcy po partnersku z otwartą i szczerą komunikacją i odpowiednimi intencjami. Do rozmowy dotyczącej informacji zwrotnej należy się porządnie przygotować, tak by feedback był oparty na konkretnych przykładach i w efekcie doprowadził do pozytywnej zmiany, a nie zdemotywowania i poczucia krzywdy czy niesprawiedliwości. 

Dlaczego empatyczny feedback się opłaca? 

• dbamy o relacje, 
• dbamy o współpracę, 
• dbamy o efektywność pracy i zaangażowanie, 
• przeciwdziałamy rotacji, 
• dbamy o ogólne samopoczucie odbiorcy (nie chcemy sprawiać mu przykrości), 
• rozwijamy i motywujemy, 
• eliminujemy wszelkie możliwe konsekwencje negatywnego feedbacku. 

Źródło:  

• Książka: Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlatego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze. Chandler Tamra M. 
• Książka: Radical Candor. Kim Scott 
• Książka: Szef wymagający i wyrozumiały. Kim Scott 

Autor artykułu: Marta Woszczyńska – HR Business Partner