Każdy lider zna tę sytuację. Podczas spotkania przedstawia ważną decyzję. 

• Zmiana sposobu pracy.  

• Nowy projekt. 

• Nowe narzędzie. 

• Zmiana struktury zespołu. 

• Nowe cele na kolejny kwartał. 

Manager jest przekonany, że przekazał wszystko jasno. Wyjaśnił powody. Przedstawił korzyści. Odpowiedział na pytania. A mimo to po spotkaniu zauważa coś zaskakującego. 

1. Jedna osoba jest podekscytowana. 

2. Druga od razu pyta o szczegóły. 

3. Trzecia milczy i wydaje się zaniepokojona. 

4. Czwarta zaczyna wskazywać ryzyka. 

Czy ktoś nie rozumie decyzji? 

Czy ktoś nie chce współpracować? 

Czy zespół jest podzielony? 

Niekoniecznie. Bardzo często problem nie dotyczy samej decyzji, a sposobu, w jaki różni ludzie ją odbierają. Ta sama informacja może wywołać zupełnie inne reakcje, ponieważ każdy człowiek patrzy na zmianę przez własny sposób myślenia, doświadczenia i potrzeby. Jednym z narzędzi, które pomaga liderom lepiej rozumieć te różnice, jest model DISC. 

Lider często popełnia ten błąd: mówi do wszystkich tak samo 

Wielu managerów zakłada, że skoro przekazali jasny komunikat, każdy pracownik powinien zrozumieć go w podobny sposób. To jednak rzadko działa. Wyobraźmy sobie, że lider mówi zespołowi: 

„Od przyszłego miesiąca przechodzimy na nowy system zarządzania projektami. Dzięki temu będziemy szybsi i bardziej efektywni.” 

1. Dla jednej osoby najważniejsza będzie informacja o szybkości działania. 

2. Dla innej pytanie: „Jak dokładnie będzie wyglądał proces?” 

3. Ktoś inny pomyśli: „Czy mój zespół sobie z tym poradzi?” 

4. A kolejna osoba zapyta: „Czy to naprawdę poprawi nasze wyniki?” 

Komunikat jest ten sam. Reakcje są różne. Zarządzanie i komunikacja polegają na przekazywaniu informacji tak, aby informacja została właściwie odebrana (zrozumiana). 

DISC jako mapa różnych sposobów reagowania 

Model DISC opisuje cztery podstawowe style zachowania: 

D – Dominacja 

I – Wpływ 

S – Stabilizacja 

C – Sumienność 

Nie oznacza to, że ludzie są zamknięci w czterech grupach. Każdy człowiek jest bardziej złożony. DISC nie mówi, jacy ludzie „są na zawsze”. Pokazuje raczej, jakie zachowania mogą być dla nich naturalne i jakie elementy komunikacji mogą mieć dla nich większe znaczenie. Dla lidera jest to bardzo praktyczne narzędzie. Pomaga zrozumieć, dlaczego jedna osoba reaguje entuzjastycznie, druga potrzebuje danych, trzecia pyta o ludzi, a czwarta od razu analizuje zagrożenia. 

Ta sama decyzja oczami czterech osób 

Wyobraźmy sobie konkretną sytuację. Firma decyduje się na zmianę modelu pracy. Część dni będzie pracą z biura, część zdalnie. Lider przedstawia decyzję zespołowi. Jak mogą zareagować różne style DISC? 

Styl D: „Jaki jest cel i co możemy dzięki temu osiągnąć?” 

Osoba ze stylem D często patrzy na decyzję przez pryzmat działania i rezultatu. Nie będzie najdłużej analizować szczegółów. Najważniejsze pytania mogą brzmieć: 

„Jaki jest cel tej zmiany?” 

„Jak wpłynie to na nasze wyniki?” 

„Kiedy zaczynamy?” 

Taka osoba często szybko przechodzi do działania. Może być pierwsza, która powie: 

„Dobrze, sprawdźmy, jak to działa.” 

Dla lidera to duża wartość. Osoby D często pomagają zespołom ruszyć z miejsca. Jednocześnie manager powinien pamiętać, że zbyt szybkie tempo może być trudne dla innych członków zespołu. Jeżeli lider komunikuje zmianę wyłącznie w stylu: 

„Podejmujemy decyzję i działamy”, część osób może poczuć, że nie miała przestrzeni na przygotowanie. 

Styl I: „Kto będzie w to zaangażowany?” 

Osoba ze stylem I często zwraca uwagę na ludzi. Nie oznacza to, że ignoruje wyniki. Po prostu widzi je przez relacje. Jej pierwsze pytania mogą dotyczyć zespołu: 

„Jak inni na to reagują?” 

„Czy wszyscy zostali poinformowani?” 

„Jak możemy dobrze przeprowadzić tę zmianę?” 

Taki pracownik może być bardzo pomocny podczas wdrażania nowych rozwiązań. Potrafi komunikować zmiany. Budować energię. Angażować innych. Jednak jeżeli lider przedstawi decyzję wyłącznie przez liczby i efektywność, osoba I może nie poczuć związku z celem. Dla niej ważne jest nie tylko: 

„Co robimy?” 

Ale również: 

„Dlaczego to ma znaczenie dla ludzi?” 

Styl S: „Jak ta zmiana wpłynie na naszą codzienność?” 

Osoby ze stylem S często potrzebują stabilności i przewidywalności. Zmiana sama w sobie nie musi być problemem,ale stanie się wtedy gdy zabraknie sensu, informacji, bezpieczeństwa. Ich pytania mogą brzmieć: 

„Kiedy dokładnie zaczynamy?” 

„Czy zasady będą takie same dla wszystkich?” 

„Co jeśli pojawią się trudności?” 

Czasami lider interpretuje takie pytania jako opór. To błąd. Osoba S często nie mówi: 

„Nie chcę tej zmiany.” 

Mówi: „Chcę wiedzieć, jak dobrze się do niej przygotować.” 

Jeżeli manager poświęci czas na wyjaśnienie procesu, taka osoba często stanie się jednym z najbardziej stabilnych elementów podczas wdrożenia. 

Styl C: „Jakie są dane i zasady działania?” 

Osoba ze stylem C analizuje decyzję przez pryzmat jakości, logiki i szczegółów. Może zapytać: 

„Na jakiej podstawie podjęto tę decyzję?” 

„Jakie są potencjalne problemy?” 

„Czy mamy dane potwierdzające skuteczność tego rozwiązania?” 

Dla niektórych liderów takie pytania mogą być frustrujące. Mogą pomyśleć: 

„Dlaczego zamiast działać, szuka problemów?” 

Tymczasem styl C często pomaga zespołowi uniknąć błędów. Osoby te zauważają rzeczy, które inni pomijają. Ich ostrożność może być dużą wartością, szczególnie przy ważnych decyzjach. 

Dlaczego liderzy często źle interpretują reakcje zespołu? 

Ponieważ oceniają innych przez własny sposób myślenia. 

• Lider nastawiony na działanie widzi pytania jako przeszkodę. 

• Lider skoncentrowany na relacjach może nie rozumieć potrzeby szczegółowej analizy. 

• Lider analityczny może dziwić się, dlaczego inni tak szybko podejmują decyzje. 

Każdy ma naturalną tendencję do uznawania własnego sposobu działania za najbardziej racjonalny. Dojrzałe przywództwo zaczyna się wtedy, gdy lider rozumie: „Inni nie muszą myśleć tak jak ja, żeby dobrze pracować.” 

Jak wykorzystać DISC w codziennym zarządzaniu? 

Największą wartością DISC jest zmiana sposobu obserwowania ludzi. Zamiast pytać: 

„Dlaczego on tak reaguje?” 

lider zastanawia się (a czasem już może się domyślać): 

„Czego ta osoba potrzebuje, żeby dobrze wykonać zadanie?” 

Praktyczne zastosowanie może wyglądać bardzo prosto. Podczas przekazywania decyzji warto uwzględnić kilka perspektyw. 

1. Dla osób nastawionych na działanie: Powiedz, jaki jest cel i jakie są oczekiwane rezultaty. 

2. Dla osób nastawionych na ludzi: Wyjaśnij wpływ decyzji na zespół i współpracę. 

3. Dla osób potrzebujących stabilności: Pokaż kolejne kroki i zasady działania. 

4. Dla osób analitycznych: Przedstaw dane, argumenty i szczegóły. 

Ta sama decyzja może zostać zakomunikowana w sposób, który trafia do większej liczby osób. 

Lider nie powinien eliminować różnic 

Czasami managerowie próbują stworzyć zespoły, w których wszyscy działają podobnie. To pozornie ułatwia zarządzanie. W praktyce jednak osłabia organizację.  

• Zespół składający się wyłącznie z osób szybkich i zdecydowanych może podejmować decyzje zbyt pochopnie. 

• Zespół złożony wyłącznie z analityków może zbyt długo przygotowywać się do działania. 

• Zespół samych osób relacyjnych może unikać trudnych decyzji. 

Różnorodność stylów jest wartością. Warunkiem jest jednak umiejętność współpracy. 

DISC nie służy do oceniania ludzi 

Bardzo ważne jest, aby nie traktować DISC jako etykiet. Nie chodzi o to, aby powiedzieć: 

„Anna jest typem C, więc zawsze potrzebuje danych.” 

Albo: 

„Marek jest typem D, więc nie interesują go ludzie.” 

Człowiek jest bardziej złożony niż jeden model. DISC powinien być punktem wyjścia do rozmowy, a nie sposobem na szufladkowanie. Najlepsi liderzy wykorzystują takie narzędzia po to, aby lepiej rozumieć innych, a nie szybciej ich oceniać.