Nastroje liderów — czyli o tym, że wysoka pozycja zobowiązuje

Dobry lider zespołu to osoba, która posiada szereg cech i umiejętności, takich jak: komunikacja, skuteczne zarządzanie zespołem, umiejętność motywowania pracowników, empatia, kreatywność, innowacyjność, decyzyjność i skuteczne zarządzanie czasem. Muszą być także elastyczni i umieć dostosować się do zmieniających się warunków biznesowych.  

Wysoka pozycja zobowiązuje — to zdanie nabiera szczególnego znaczenia w kontekście przywództwa. Liderzy stają przed licznymi trudnościami i dylematami moralnymi, które wymagają od nich nie tylko mądrości i odwagi, ale także silnej moralnej postawy. 

Osoba, która jest odpowiedzialna za ludzi i produkt/usługę, zarządzanie i kontrolę jakości nie ma łatwej pracy, zatem nastroje liderów to temat, który budzi zainteresowanie i jest ważny w kontekście efektywnego przywództwa. Raporty zazwyczaj ukazują osoby na kierowniczych stanowiskach jako postacie, które posiadają wyjątkową siłę wpływu, kontrolującą losy swoich organizacji. Jednakże ta pozycja jest równocześnie kluczowym źródłem frustracji, napięć i konfliktów. Dlaczego? Przede wszystkim, liderzy są stale wystawieni na działania pod lupą pracowników i przełożonych. Ich każde posunięcie, zarówno w sferze biznesowej, jak i osobistej, poddawane jest analizie i krytyce. W dobie Internetu i mediów społecznościowych nawet najmniejszy incydent może stać się przedmiotem szeroko dyskutowanej debaty publicznej, mając potencjalnie poważne konsekwencje dla reputacji firmy oraz samego lidera. Ponadto liderzy często muszą balansować pomiędzy różnymi interesami — akcjonariuszy, pracowników, klientów oraz społeczności lokalnej. Ta wielowymiarowa rola wymaga m.in. podejmowania skomplikowanych i ważnych decyzji, które mogą czasem budzić kontrowersje i sprzeciw. Wysoka pozycja lidera biznesowego często wiąże się również z różnymi naciskami i pokusami. Przykładowo, presja na osiągnięcie określonych wyników finansowych może skłaniać do podejmowania ryzykownych działań, które mogą naruszać normy etyczne. Ponadto coraz częstsze są przypadki korupcji czy nadużyć władzy, które szkodzą nie tylko samej firmie, ale także społeczeństwu jako całości. 

Nastroje liderów zbadane 

Wyniki projektu badawczego Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów – „Rok Lidera. Jak liderzy podsumowują 2023 rok?”, to badanie, które miało na celu diagnozę potrzeb rozwojowych, kompetencji oraz wyzwań managerów zatrudnionych w Polsce. Wzięło w nim udział 400 managerów (50% kobiet i 50% mężczyzn) z różnych organizacji – 150 z małych, 150 ze średnich i 100 z dużych przedsiębiorstw z całej Polski. Dodatkowo, aby sprawdzić, co o swoich liderach uważają ich pracownicy, Fundacja przebadała 800 osób zatrudnionych w kilkudziesięciu firmach z całej Polski.  

• Udało się zidentyfikować 5 kierunków cennych dla rozwoju managerów i managerek, czyli: (1) większa efektywność zespołowa, (2) innowacyjność i kreatywność, (3) wzmocnienie odporności i budowa wytrwałości, (4) dobra organizacja pracy oraz (5) poprawa skuteczności indywidualnej. Ważną kwestią uwzględnioną w badaniu jest również odporność psychiczna liderów. 

• Pytani o ogólne podsumowanie 2023 roku managerowie i managerki mówili, że był to rok ciężki, trudny i stresujący. Mimo wszystko liderzy coraz lepiej oceniają ostatnie lata z punktu widzenia własnych osiągnięć. Poprzedni rok jest postrzegany najczęściej jako taki sam (53%) lub lepszy (39%) wobec 2022. Pracownicy najczęściej odczuwali zadowolenie i optymizm, ale także zniechęcenie. Do pracy najbardziej motywowało ich: wysokie wynagrodzenie, stabilizacja i bezpieczeństwo oraz robienie tego, co lubią.  

Badanie „Potrzeby liderów 2024” wskazuje na duże niezadowolenie liderów z obecnego miejsca pracy.  

• 58% liderów jest otwarta na zmianę pracy, a szczególnie deklarują to osoby w wieku do 50 lat. Mimo że kwestie finansowe są głównym argumentem przemawiającym za odejściem z firmy (wskazuje na to 59% badanych), to duże znaczenie mają również sprawy personalne, relacje z przełożonymi (51%) czy zła atmosfera w pracy (43%).   

• 44% uczestników badania przyznaje, że czują osamotnienie w swoich wyzwaniach czy problemach. Aż 42% badanych liderów przyznaje, że ich szef nie daje im przestrzeni na konstruktywny feedback, np. nie przyjmuje go.  

• 57% liderów mówi, że ma „wszystkiego dość”. Takie stwierdzenia pojawiają się szczególnie często wśród osób zarządzających małymi zespołami, liczącymi do pięciu osób. Niepokojące są także statystyki dotyczące poczucia sensu pracy – 47% badanych mówi, że coraz częściej je traci, np. nie widząc postępu pracy i pozytywnych zmian. Wypalenie zawodowe stanowi zatem realne zagrożenie – 67% liderów przyznaje, że odczuwa je od czasu do czasu. Wśród liderów kierujących mniejszymi zespołami jest gorzej – wskazuje na niego 75%.  

• Poczucie wypalenia liderów wynika najczęściej z nieadekwatnego wynagrodzenia (53%), zbyt dużego obciążenia ilością, tempem pracy i nadmierną odpowiedzialnością (49%), co szczególnie często odczuwają liderzy w wieku 41-50 lat, a także brak lub zbyt rzadkie docenianie (38%) oraz zła atmosfera w pracy i relacje ze współpracownikami (37%).  

• W 2024 r. aż 42% liderów planuje pracować nad rozwojem kompetencji w zakresie komunikacji i asertywności. Bardzo ważny jest też rozwój umiejętności zarządzania emocjami i stresem (41%), na co zwracają uwagę przede wszystkim kobiety oraz młodsi liderzy (w wieku 25-40 lat). Taki sam odsetek badanych (41%) zaznacza, że chce doskonalić swoje kompetencje związane z zarządzaniem zespołem, np. z różnorodnością talentów, pokoleń etc.  

• Wśród oczekiwań liderów dominuje potrzeba lepszej komunikacji w organizacji, większej swobody działania oraz częstszych konstruktywnych rozmów z przełożonymi. Najczęściej oczekuje się od pracodawcy wsparcia w zakresie bardziej przejrzystej komunikacji w organizacji (48%), potrzeba większej swobody działania i zaufanie do liderów (41%), częstsze, konstruktywne rozmowy z przełożonym (36%), mentoring / coaching, programy rozwojowe (31%) czy większa elastyczność i nacisk na work-life balance (27%). 

• 46% deklaruje, że ich pracodawca dba wystarczająco o ich formę psychiczną i fizyczną. 

• Tylko niespełna połowa badanych liderów (47%) może liczyć na wsparcie firmy w zakresie rozwoju osobistego. Jak wynika z badania, tego rodzaju wsparcie otrzymują częściej osoby na wyższych stanowiskach (meanager, dyrektor, prezes) oraz zarządzające większymi zespołami (powyżej 10 osób).  

Bycie liderem to nie tylko prestiż i wysoka pozycja, ale także ogromna odpowiedzialność. Liderzy muszą radzić sobie z presją, dbać o rozwój swoich umiejętności i zdrowie psychiczne. Warto doceniać ich pracę i wspierać w trudnych chwilach.