Najdroższy konflikt w firmie to ten, podczas którego wszyscy udają, że nie istnieje 

Konflikt w firmie nie zaczyna się od wielkiej kłótni. Znacznie częściej zaczyna się od czegoś małego, np. 2 osoby mają inne zdanie na temat sposobu pracy, managerowie inaczej rozumieją swoje role albo dwa działy zaczynają walczyć o priorytety. Na początku nikt nie uważa tego za poważny problem. 

„Po prostu się nie dogadują”. 

„Oni zawsze mają inne zdanie”. 

„Nie ma sensu w to wchodzić”. 

Różnica zdań sama w sobie nie jest problemem. Dobrze prowadzona dyskusja może prowadzić do lepszych decyzji, ujawniać ryzyka i zmuszać zespół do spojrzenia na problem z różnych stron. Prawdziwy koszt konfliktu pojawi się wtedy, gdy on nie zostanie rozwiązany, ale także gdy jest zbagatelizowany. Z czasem przestaje być tylko różnicą zdań między ludźmi. Zaczyna wpływać na komunikację, decyzje, współpracę, a nawet na klientów i wyniki. Najgorsze konflikty w organizacji często nie są tymi, które wszyscy widzą. Są tymi, o których wszyscy wiedzą, ale nikt nie chce o nich mówić. 

Wszystko zaczyna się od różnicy zdań 

Pierwszy etap zwykle wygląda niewinnie. Dwie osoby mają różne pomysły. Manager sprzedaży uważa, że firma powinna szybciej wprowadzić nową ofertę. Manager operacyjny uważa, że najpierw trzeba poprawić proces obsługi obecnych klientów. Obaj mają argumenty i obaj mogą mieć rację z własnej perspektywy. Poważny problem pojawia się dopiero wtedy, gdy dyskusja przestaje dotyczyć jego rozwiązania, a zaczyna dotyczyć osób. 

„On zawsze blokuje zmiany”. 

„Ona nigdy nie patrzy na koszty”. 

„Z nimi nie da się współpracować”. 

To moment, w którym warto zareagować. Im wcześniej firma oddzieli problem od osoby, tym łatwiej jest znaleźć rozwiązanie. Jeżeli jednak nikt tego nie robi, różnica zdań zaczyna zamieniać się w coraz bardziej odczuwalne napięcie. Spotkania stają się mniej otwarte. Ludzie zaczynają ważyć każde słowo. Ktoś przestaje zgłaszać pomysły, bo wie, że druga osoba je skrytykuje. Ktoś inny zaczyna przekazywać informacje tylko wybranym osobom. 

Na spotkaniu wszyscy zachowują się profesjonalnie. A po spotkaniu zaczynają się komentarze. 

„Nie rozumiem, dlaczego znowu to przeszło”. 

„Przecież wiadomo, że ten pomysł nie zadziała”. 

„Zobaczymy, co z tego wyniknie”. 

To bardzo niebezpieczny etap, ponieważ z zewnątrz ta sytuacja nadal może wyglądać normalnie. Nie ma awantury. Nie ma oficjalnej skargi. Nie ma maila z tytułem „mamy konflikt”. 

Potem pojawia się unikanie 

Kiedy napięcie rośnie, ludzie zaczynają unikać bezpośredniego kontaktu. Zamiast porozmawiać z drugą osobą, wysyłają maila. Zamiast ustalić coś bezpośrednio, proszą managera o interwencję. Zamiast powiedzieć „nie zgadzam się”, mówią „wszystko jest OK”, a później robią po swojemu. W firmie zaczyna funkcjonować komunikacja przez pośredników. 

„Powiedz mu, że…” 

„Zapytaj ich, czy…” 

„Może ty z nią porozmawiasz?” 

W praktyce każda prosta rzecz zaczyna wymagać dodatkowego czasu. Decyzja, która wcześniej zajmowała godzinę, zajmuje trzy. Spotkanie, które powinno zakończyć się konkretnym ustaleniem, kończy się kolejnym spotkaniem. Informacja, która powinna trafić do pięciu osób, krąży między dziesięcioma. To już jest koszt konfliktu. 

Następny etap to obozy 

Jeżeli konflikt nadal nie zostaje nazwany i rozwiązany, ludzie zaczynają szukać wsparcia. Jedna osoba rozmawia z trzema kolegami. Druga buduje własną grupę. Pojawiają się zdania: „My uważamy…”, „Oni zawsze…”. 

Konflikt przestaje być relacją dwóch osób, a staje się konfliktem całego zespołu. To moment szczególnie niebezpieczny dla managerów i osób zarządzających firmą. Kiedy pojawiają się obozy, każda decyzja może zacząć być interpretowana nie przez pryzmat tego, co jest dobre dla firmy, ale przez pytanie: „Kto wygra?”. Nawet neutralna decyzja może zostać odebrana jako opowiedzenie się po jednej stronie. W tym momencie organizacja zaczyna tracić zdolność do spokojnego rozwiązywania problemów. 

Konflikt może zmienić się w politykę 

Kiedy ludzie przestają wierzyć, że można wygrać argumentami, zaczynają szukać innych sposobów wpływania na decyzje. Pojawia się polityka organizacyjna. Chodzi o sytuację, w której relacje, wpływy i nieformalne układy zaczynają mieć większe znaczenie niż merytoryczne argumenty. Kto ma lepszy dostęp do dyrektora? Kto pierwszy przekaże swoją wersję wydarzeń? Kto ma większe wpływy? Kto może zablokować decyzję? Kto ma poparcie zarządu? To ogromna strata dla organizacji, ponieważ energia pracowników zaczyna być kierowana na wewnętrzną walkę zamiast na klientów, produkty i wyniki. 

Największy koszt to utrata efektywności 

Nie każdy konflikt kończy się odejściem pracownika albo utratą klienta. Czasami firma po prostu zaczyna działać wolniej. Decyzje są podejmowane zbyt długo. Ludzie sprawdzają nawzajem swoje działania. Powstają dodatkowe spotkania i raporty. Managerowie zaczynają kontrolować więcej, ponieważ nie ufają sobie nawzajem. Pracownicy uczą się, że najbezpieczniej jest niczego nie proponować. 

„Nie wychylaj się”. 

„Zrób tylko swoje”. 

„Nie wchodź w ten temat”. 

To bardzo kosztowny stan. Firma może nadal realizować cele, ale wykorzystuje do tego znacznie więcej energii niż powinna. Ludzie są zajęci nie tylko swoją pracą, ale również zarządzaniem napięciem, relacjami i wewnętrznymi konfliktami. W pewnym momencie organizacja może mieć dobrych ludzi, dobre produkty i dobre procesy, a mimo to działać znacznie gorzej, niż powinna. 

Dlaczego managerowie tak często ignorują konflikt? 

1. Jednym z powodów jest przekonanie, że konflikt sam się rozwiąże. Czasami rzeczywiście tak się dzieje. Ludzie wyjaśniają różnice, emocje opadają i wracają do współpracy. Ale jeśli konflikt trwa przez tygodnie lub miesiące, samo czekanie rzadko jest strategią. 

2. Drugim powodem jest strach przed eskalacją. Manager może myśleć: „Jeśli zacznę o tym rozmawiać, zrobi się jeszcze gorzej”. Problem w tym, że konflikt już wpływa na organizację. Tyle że dzieje się to po cichu. 

3. Trzecim powodem jest brak pewności, jak zareagować. Manager nie chce być sędzią, nie zna wszystkich szczegółów albo obawia się, że jedna ze stron zarzuca mu brak obiektywizmu. Dlatego czasami łatwiej jest powiedzieć: „Musicie się dogadać”. Tyle że samo polecenie nie rozwiązuje problemu, jeśli ludzie nie potrafią już ze sobą normalnie rozmawiać. 

Konflikt nie jest problemem, ale brak reakcji już tak 

Różnica zdań może być zdrowa. Spór może prowadzić do lepszej decyzji. Konstruktywna krytyka może uchronić firmę przed błędem. Nie potrzebujemy organizacji, w której wszyscy zawsze się zgadzają. Dlatego manager powinien zwracać szczególną uwagę na moment, w którym zwykła różnica zdań zaczyna przechodzić w coś większego. Najpierw pojawia się różnica zdań. Potem napięcie, unikanie, tworzenie obozów i wewn. polityki. A na końcu spada efektywność całej organizacji. Im później manager zareaguje, tym trudniej będzie wrócić do normalnej współpracy. Dlatego nie warto czekać na moment, w którym ktoś krzyknie na spotkaniu albo złoży oficjalną skargę. Jeżeli ludzie przestają ze sobą rozmawiać, zaczynają omijać się w procesach, podejmują decyzje przez „swoje” grupy albo coraz częściej mówią „oni” zamiast „my”, konflikt prawdopodobnie już istnieje. Pytanie, które wtedy należy sobie zadać to: „Ile już nas kosztuje to, że udajemy, że konfliktu nie ma?”