Micromanagement - jak uniknąć pułapki zarządzania w skali mikro?

Wyobraź sobie, że pracujesz w zespole, którego szef uczestniczy w każdym, nawet najmniejszym działaniu wykonywanym przez pracowników. Decyduje kto, co, jak i w jakim czasie ma robić – w najdrobniejszych detalach. Każda wysyłana korespondencja musi najpierw uzyskać jego akceptację, każda prezentacja jest przez niego wnikliwie weryfikowana, każdy raport jest sprawdzany na poziomie danych źródłowych. Jakakolwiek samodzielność jest skutecznie eliminowana. Pracownicy często mają wrażenie, że oddychają zgodnie z wytycznymi przełożonego… Koszmar, prawda?  

To co powyżej opisałam (w lekko przejaskrawionej formie), jest zjawiskiem funkcjonującym w przestrzeni biznesowej, znanym jako micromanagment (mikrozarządzanie). Wg definicji Oxford Learner’s Dictionaries, micromanagement to „praktyka kontrolowania każdego szczegółu firmy, zwłaszcza pracy pracowników”. Pojęcie to pojawiło się po raz pierwszy na przełomie lat 70 i 80 ubiegłego wieku, wraz ze zmianami dotyczącymi wzrostu świadomości dotyczącej kultury organizacyjnej i wpływu pracowników na rozwój i sukces firmy.  

Micromanagement może mieć dwa podłoża – systemowe (wówczas jest wynikiem funkcjonującej w firmie kultury organizacyjnej) lub indywidualne (wynikające z postaw i przekonań poszczególnych managerów). Jednak bez względu na źródło, postrzegane jest jako zjawisko negatywne, prowadzące w dłuższej perspektywie do wielu nieporządanych skutków, takich jak: demotywacja i spadek zaangażowania pracowników, brak rozwoju i proaktywnych działań, zła atmosfera i brak zaufania w zespołach, niska produktywność, unikanie pracy, duża rotacja w firmie,  
a w szerszej perspektywie spadek satysfakcji i liczby klientów.  

No dobrze, ale przecież kontrola pracowników należy do podstawowych obowiązków managerów. Jak więc zarządzać ludźmi, bez weryfikacji efektów ich pracy?  

Linia przebiegająca między monitorowaniem działań, a zarządzaniem w skali micro jest bardzo cienka. Dlatego niejeden manager, pracujący pod presją czasu i oczekiwań kadry zarządzającej, wpada w pułapkę micromanagementu. U podstaw takiego zachowania leży w najczęściej brak zaufania do ludzi – ich samodzielności, skuteczności, pracowitości, umiejętności podejmowania decyzji, jednym słowem ich profesjonalizmu. A przecież – w zdecydowanej większości przypadków – zostali zatrudnieni, z uwagi na posiadaną przez nich wiedzę i doświadczenie, pozwalającą skutecznie realizować stawiane im zadania, prawda? 

O microzarządzaniu możemy mówić, jeżeli manager: 

• skupia się na sposobie wykonania zadania, które deleguje pracownikowi, zamiast określić końcowe oczekiwania (zrób to w ten sposób), 
• zarządza kalendarzem pracownika (zajmij się najpierw tym zadaniem, później tamtym), 
• nieustannie monitoruje poziom wykonania zadań (proszę o raport 2 razy dziennie) 
• kontroluje każdy wątek korespondencji mailowej swoich ludzi (chcę być „DW” w każdym wysyłanym przez was mailu), 
• bierze udział w każdym spotkaniu – zdarza się, że zastępuje swoich ludzi (przekieruj do mnie to spotkanie, przekażę ci później ustalenia),   
• ingeruje w detale (zastosuj inną czcionkę w tej prezentacji, „zamiast „szybko” napisz „niezwłocznie”), 
•  wchodzi w zakres obowiązków swoich pracowników (ja przygotuję część raportu, a ty go dokończysz).   

Pierwszym krokiem do uniknięcia błędu micromanagementu jest uświadomienie sobie, że zarzadzanie w skali micro nie przyniesie oczekiwanych rezultatów oraz że istnieją inne, skuteczne strategie zarządzania pracownikami. Zdobycie tej wiedzy pozwala postawić kolejne kroki, jakimi są: budowanie zaufania, motywowanie do działania, promowanie proaktywności, docenianie zasług, jasne wyznaczanie celów, delegowanie zadań, klarowne określenie wskaźników efektywności i monitorowanie postępów pracy.   

Autor artykułu: Aneta Skowyra-Mazur – Trener Biznesu, Konsultant DISC, praktyk sprzedaży i zarządzania sprzedażą