„Musimy bardziej się zaangażować.” 

„Potrzebujemy większej energii.” 

„Spróbujmy podejść do tego z większym optymizmem.” 

To zdania, które wielu liderów wypowiada, gdy widzi spadek zaangażowania zespołu.  

Zmęczenie zespołu bardzo łatwo pomylić z brakiem zaangażowania. To częsta pułapka w zarządzaniu. Lider widzi ciszę na spotkaniach, mniejszą inicjatywę, wolniejsze tempo pracy i zakłada: „Ludzie stracili energię.” Tymczasem prawdziwy problem leży gdzie indziej.  Zespół przez długi czas działał pod dużą presją. Realizował kolejne projekty bez odpowiedniego odpoczynku. Ciągle reagował na pilne zadania. Miał poczucie, że lista obowiązków nigdy się nie kończy. W takiej sytuacji najlepszym rozwiązaniem nie jest zwiększanie nacisku – a odbudowanie zasobów. 

Brak motywacji często oznacza, że człowiek nie widzi sensu swojej pracy, nie czuje wpływu albo nie identyfikuje się z celem. Zmęczenie oznacza natomiast, że człowiek może nadal widzieć sens swojej pracy, ale nie ma już wystarczającej energii, aby działać na wcześniejszym poziomie. 

Pracownik pozbawiony motywacji potrzebuje często rozmowy o celach, wartościach i zaangażowaniu. Pracownik zmęczony potrzebuje przestrzeni, uporządkowania pracy i odzyskania równowagi. Jeżeli lider pomyli te dwa problemy, może pogorszyć sytuację. 

Dlaczego managerowie często próbują „motywować” zmęczonych ludzi? 

Jednym z powodów jest presja na wyniki. Manager widzi cele, terminy, oczekiwania biznesowe. Nie zawsze widzi koszt, jaki zespół ponosi, aby je osiągnąć. Łatwo zauważyć efekt: 

„Projekt został dowieziony.” 

Trudniej zauważyć cenę: 

„Ludzie przez trzy miesiące pracowali na granicy swoich możliwości.” 

W wielu organizacjach nagradza się osoby, które potrafią działać w trudnych warunkach. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy wyjątkowy wysiłek staje się standardem. Zespół przyzwyczaja się do pracy w trybie ciągłego napięcia. A człowiek nie jest maszyną, którą można cały czas utrzymywać na maksymalnych obrotach. 

Ciągła presja obniża jakość pracy 

W krótkim czasie presja może zwiększyć tempo działania, bo stres jest także motywujący. Ludzie potrafią zmobilizować się przed ważnym terminem. Działać intensywnie podczas kryzysu. Lecz gdy kryzys trwa tygodniami lub miesiącami – długotrwałe przeciążenie wpływa na sposób myślenia. Ludzie zaczynają wybierać rozwiązania bezpieczne zamiast kreatywnych. Unikają dodatkowej odpowiedzialności. Przestają zgłaszać pomysły. Nie dlatego, że im nie zależy. Ich głównym celem staje się przetrwanie kolejnego tygodnia. Zmęczony człowiek rzadziej myśli: 

„Jak możemy zrobić coś lepiej?” 

A częściej myśli: 

„Jak najszybciej zakończyć to zadanie?” 

Pierwszy sygnał ostrzegawczy: zespół przestaje reagować 

Wielu liderów zwraca uwagę na konflikty. Słyszą narzekanie. Widzą niezadowolenie. To oczywiście są sygnały ostrzegawcze. Jednak jeszcze bardziej niebezpieczna jest obojętność. Zespół, który przestaje zgłaszać problemy, może wyglądać na spokojny, a w rzeczywistości może być już wyczerpany. Pracownicy przestają proponować usprawnienia. Dlatego, że nie wierzą, że będzie przestrzeń na ich realizację. Pojawia się myślenie: 

„Po co mam coś proponować, skoro i tak mamy za dużo pracy?” 

To moment, w którym lider powinien się zatrzymać i sprawdzić, co naprawdę dzieje się w zespole. 

Czego naprawdę potrzebuje zmęczony zespół? 

Przede wszystkim odzyskania poczucia kontroli. Zmęczenie często wynika nie tylko z liczby zadań. Bardzo często wynika także z poczucia chaosu. Ludzie mogą poradzić sobie z dużą ilością pracy, jeżeli rozumieją priorytety i mają wpływ na sposób działania. Znacznie trudniej funkcjonować w sytuacji, gdy wszystko jest pilne. Gdy cele często się zmieniają. Gdy decyzje są podejmowane bez konsultacji. Gdy pracownicy nie wiedzą, co jest naprawdę ważne. Dlatego pierwszym krokiem lidera nie powinno być pytanie: 

„Jak was bardziej zmotywować?” 

A lepiej zapytać: 

„Co najbardziej zabiera wam energię?” 

Rozwiązanie 1: usunięcie niepotrzebnego obciążenia 

Czasami lider próbuje zwiększyć energię zespołu, dodając kolejne działania. 

Kolejne spotkanie, projekt, program rozwojowy. Tymczasem problemem nie zawsze jest brak “czegoś”, a nadmiar. Warto zatem zapytać: 

Co możemy przestać robić? 

Które zadania nie dają wystarczającej wartości? 

Które procesy możemy uprościć? 

Które spotkania można skrócić albo usunąć? 

Usuwanie przeszkód jest często bardziej skuteczne niż dodawanie nowych sposobów motywowania. 

Rozwiązanie 2: przywrócenie przewidywalności 

Zmęczenie bardzo często rośnie wtedy, gdy ludzie funkcjonują w ciągłej niepewności. Nie wiedzą, co będzie za tydzień. Nie wiedzą, czy obecne priorytety pozostają aktualne. Nie wiedzą, czy za chwilę pojawi się kolejne pilne zadanie. Lider może zmniejszyć ten poziom napięcia poprzez jasną komunikację: 

Co jest teraz najważniejsze? 

Z czego rezygnujemy? 

Jakie decyzje zostały podjęte? 

Czego oczekujemy od zespołu? 

Rozwiązanie 3: odbudowanie poczucia docenienia 

Zmęczone zespoły często mają jeszcze jeden problem. Przez długi czas słyszały głównie o tym, co trzeba poprawić. O kolejnych celach, nowych oczekiwaniach, rzeczach, które nie zostały jeszcze zrobione. W pewnym momencie ludzie zaczynają mieć poczucie, że ich wysiłek jest niewidoczny. Dlatego docenienie ma ogromne znaczenie. 

Nie chodzi jednak o ogólne: 

„Dobra robota.” 

Skuteczne docenienie jest konkretne. 

„Dzięki temu, że przejąłeś ten temat, udało nam się szybciej rozwiązać problem.” 

„Zauważyłem, ile pracy włożyliście w ten projekt.” 

„To, że utrzymaliście jakość mimo trudnego okresu, jest dużą wartością.” 

Lider nie zawsze powinien dodawać energii. Czasami powinien ją odzyskać 

Jednym z największych błędów zarządzania jest przekonanie, że rolą lidera jest cały czas zwiększać tempo. Dobry lider czasami robi coś zupełnie innego: 

• Zmniejsza chaos. 

• Chroni zespół przed niepotrzebną presją. 

• Pomaga ustalić priorytety. 

• Tworzy przestrzeń do regeneracji. 

I to nie oznacza obniżania standardów – tylko dbanie o to, aby ludzie mogli utrzymać wysoką jakość pracy przez długi czas.