Toksyczne zachowania w zespole, które… nagradzamy (nieświadomie)
Większość managerów uważa, że potrafi rozpoznać toksyczne zachowania w zespole. Problem w tym, że w praktyce wiele z nich nie tylko jest tolerowanych, ale wręcz nagradzanych. Czasem premią. Czasem awansem. Czasem zwykłą uwagą i zainteresowaniem. To właśnie dlatego niektóre firmy mają świetne wyniki, a jednocześnie fatalną atmosferę pracy. Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Projekty są dowożone, cele realizowane, klienci zadowoleni. Jednak pod powierzchnią rośnie frustracja, zmęczenie i poczucie niesprawiedliwości.
Najgorsze jest to, że toksyczne zachowania rzadko zaczynają się od wielkich konfliktów. Zwykle rozwijają się powoli. I bardzo często są wzmacniane przez samą organizację.
Toksyczne zachowanie nie zawsze wygląda „toksycznie”
Kiedy słyszymy słowo „toksyczny pracownik”, wiele osób wyobraża sobie kogoś agresywnego, konfliktowego albo jawnie nieprzyjemnego. Tymczasem w rzeczywistości toksyczne mogą być także zachowania osób:
- skutecznych,
- ambitnych,
- bardzo zaangażowanych,
- lubianych,
- osiągających świetne wyniki.
I właśnie dlatego tak trudno je zatrzymać. W wielu firmach liczy się przede wszystkim efekt końcowy. Jeśli ktoś dowozi wyniki, organizacja często przymyka oczy na sposób działania. Problem pojawia się wtedy, gdy sukces jednej osoby zaczyna kosztować cały zespół zbyt dużo.
„Bohater”, który zawsze ratuje sytuację
W każdej firmie można znaleźć osobę, która zawsze ratuje projekty. Zostaje po godzinach, poprawia błędy innych, bierze na siebie dodatkowe zadania i działa pod ogromną presją. Na pierwszy rzut oka brzmi idealnie. Problem polega na tym, że często taki „bohater” sam tworzy chaos, który później bohatersko naprawia.
Przykład: Pracownik nie dzieli się wiedzą z zespołem, wszystko chce kontrolować sam, nie deleguje zadań i działa w ostatniej chwili. Efekt jest taki, że projekt regularnie wpada w kryzys. Potem ta sama osoba siedzi po nocach i ratuje sytuację. Manager widzi poświęcenie i zaangażowanie. Zespół widzi chaos, napięcie i brak współpracy. Co gorsza, organizacja często nagradza takie zachowanie: pochwałami, premiami, większą widocznością, awansami. W ten sposób firma wysyła sygnał: „Gaszenie pożarów jest ważniejsze niż spokojna, dobra organizacja pracy.”
To jeden z najczęściej nagradzanych toksycznych schematów.
Pracownik, który jest brutalnie szczery
W wielu zespołach funkcjonują osoby, które regularnie ranią innych pod przykrywką szczerości.
„Ja po prostu mówię prawdę.”
„Nie będę owijać w bawełnę.”
„Ktoś musi mówić konkretnie.”
Czasem rzeczywiście chodzi o bezpośrednią komunikację. Jednak bardzo często jest to zwykły brak szacunku ubrany w hasło: szczerość.
Takie osoby:
- publicznie krytykują innych,
- wyśmiewają pomysły,
- budują napięcie na spotkaniach,
- podważają kompetencje współpracowników.
Problem w tym, że organizacje często tolerują takie zachowania, jeśli stoją za nimi dobre wyniki biznesowe. Manager myśli: „Jest trudny, ale skuteczny.”
Tymczasem reszta zespołu zaczyna:
- mniej się odzywać,
- ukrywać błędy,
- unikać inicjatywy,
- bać się zadawania pytań.
W efekcie firma/zespół traci – bezpieczeństwo psychologiczne. A bez niego ludzie przestają być kreatywni i zaangażowani (i odchodzą).
Wiecznie zajęty pracownik
Kolejny przykład toksycznego wzorca, który wygląda jak profesjonalizm. Niektóre osoby są stale zajęte:
- nie mają czasu,
- odpisują po nocach,
- pracują na urlopie,
- ciągle mówią o przeciążeniu.
I znów, na pierwszy rzut oka wygląda to jak ogromne zaangażowanie. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja zaczyna traktować taki styl pracy jako normę. Jeśli najbardziej cenieni są ludzie, którzy:
- są dostępni 24/7,
- nigdy nie odmawiają,
- stale pracują ponad siły,
to reszta zespołu dostaje jasny komunikat: „Żeby być wartościowym, trzeba się przeciążać.”
To bardzo niebezpieczne, szczególnie długoterminowo, bo taka kultura prowadzi do:
- wypalenia,
- większej rotacji,
- spadku jakości pracy,
- problemów zdrowotnych,
- frustracji zespołu.
Co ważne, nadmierna zajętość nie zawsze oznacza wysoką efektywność. Czasem to efekt chaosu, słabego planowania albo braku priorytetów.
Plotki i nieformalni liderzy
W wielu organizacjach istnieją osoby, które mają ogromny wpływ na atmosferę, mimo że formalnie nie zarządzają ludźmi. To często pracownicy z dużym stażem albo silną pozycją w grupie. Problem pojawia się wtedy, gdy budują swoją rolę na:
- plotkach,
- komentowaniu decyzji firmy,
- podważaniu autorytetu managerów,
- tworzeniu podziałów „my kontra oni”.
Takie osoby potrafią bardzo skutecznie wpływać na emocje całego zespołu. Najgorsze jest to, że managerowie często ignorują problem, jeśli pracownik jest kompetentny albo „trudny do zastąpienia”. W praktyce koszt bywa ogromny:
- spada zaufanie,
- rośnie napięcie,
- pojawiają się konflikty,
- ludzie tracą motywację.
Dlaczego firmy nie reagują?
Powodów jest kilka.
- Pierwszy to wyniki. Jeśli ktoś dowozi liczby, organizacje często ignorują sposób działania.
- Drugi problem to brak odwagi managerów. Trudne rozmowy są niewygodne. Łatwiej powiedzieć: „Taki już jest” – niż realnie zmierzyć się z problemem.
- Trzeci powód to zły przykład z góry. Jeśli zarząd sam promuje kulturę presji, rywalizacji i pracy ponad siły, managerowie zaczynają powielać te zachowania.
Często działa też prosty mechanizm psychologiczny: nagradzamy to, co widoczne:
- Widać osobę, która siedzi po nocach.[Podział zawijania tekstu]Widać kogoś, kto głośno zabiera głos.[Podział zawijania tekstu]Widać „bohatera” ratującego projekt.
Znacznie mniej widoczna jest:
- spokojna współpraca,
- dobra organizacja,
- wspieranie innych,
- zapobieganie problemom,
- budowanie dobrej atmosfery.
A właśnie te rzeczy najczęściej tworzą zdrowe zespoły.
Toksyczne zachowania są zaraźliwe
Jeśli organizacja toleruje niezdrowe schematy, ludzie zaczynają się do nich dostosowywać. Pracownik widzi: „Największe uznanie dostają ci, którzy są agresywni albo stale przeciążeni.”
I zaczyna kopiować ten styl działania.
W ten sposób kultura organizacyjna buduje się sama – przez zachowania, które są realnie nagradzane każdego dnia.
Jak lider może zatrzymać ten mechanizm?
Pierwszy krok to uważność – powinien regularnie zadawać sobie pytanie:[Podział zawijania tekstu]„Jakie zachowania naprawdę wzmacniam?”
Nie tylko oficjalnie, ale też nieświadomie. Bo nagrodą może być nie tylko premia, ale także: uwaga, pochwała, dodatkowe możliwości, awans.
Druga rzecz to patrzenie szerzej niż tylko na wyniki. Dobry lider ocenia nie tylko „co” ktoś osiąga, ale też „jak” to robi.
To szczególnie ważne przy awansach. Bardzo często firmy promują najlepszych specjalistów na stanowiska managerskie, mimo że ich sposób pracy jest toksyczny dla innych ludzi.
Trzecia sprawa to szybka reakcja. Im dłużej organizacja toleruje niezdrowe zachowania, tym bardziej stają się one normą.
Wiele firm mówi dziś o wellbeingu, empatii i dobrej atmosferze. Problem w tym, że pracownicy dużo bardziej wierzą w codzienne zachowania niż w firmowe hasła.