Szczupłe zarządzanie, czyli kilka słów o Lean Management 

Jednym z głównych wyzwań biznesowych współczesnych firm jest ciągłe poszukiwanie rozwiązań mających na celu obniżenie kosztów ich funkcjonowania, optymalizację procesów, wzrost przychodów oraz zwiększenie konkurencyjności. W ostatnich dekadach poszukiwania te nabrały rozpędu, spowodowanego postępującą globalizacją, dynamicznym rozwojem technologii oraz zwiększeniem tempa życia. Tradycyjne modele zarządzania stały się coraz mniej wydolne i efektywne, co doprowadziło do powstania agile, czyli filozofii zwinnego zarządzania, opartego na elastycznym podejściu, interacyjności i ciągłym doskonaleniu. Coraz częściej spotykam się z opinią, że nowoczesne przedsiębiorstwa powinny odrzucać wszelkie koncepcje stworzone w XX wieku i skupić się na rozwiązaniach opracowanych w ostatnich dwóch dekadach. Jednak – czy rzeczywiście powinniśmy przyjąć, że wszystkie rozwiązania wypracowane w ubiegłym stuleciu są niedostosowane do współczesnych realiów? Czy wszystkie należy odłożyć na kartach historii? W mojej ocenie niekoniecznie i o tym jest dzisiejszy artykuł. 

Historia Lean Management (szczupłego zarządzania) sięga lat 40. XX wieku, kiedy w japońskich zakładach produkcyjnych Toyoty wdrożono Toyota Production System (TPS). Głównymi celami TPS były: redukcja kosztów i poprawa wydajności pracy, a środkiem do ich osiągnięcia było minimalizowanie marnotrawstwa, rozumiane jako eliminacja wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby, a nie dostarczało wartości produktowi końcowemu.   

TPS stał się kamieniem węgielnym dla Lean Manufakturing (Lean Production), czyli metodyki optymalnego zarządzania produkcją, a następnie dla Lean Management, czyli koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, skupionej na optymalizacji realizowanych procesów poprzez ograniczenie marnotrawstwa przy jednoczesnym maksymalizowaniu wartości dla klientów. 

Zasady Lean Management: 

• Określenie wartości dla klienta (ang. specify value) à położenie nacisku na zrozumienie potrzeb klienta i dostarczanie mu tych wartości. 

• Mapowanie strumienia wartości (ang. value stream mapping) à poddanie analizie wszystkich czynności potrzebnych do wytworzenia oraz dostarczenia klientowi produktu, a następnie wyeliminowanie marnotrawstwa. 

• Stworzenie ciągłego przepływu (ang. flow) à zoptymalizowanie „wyszczuplonych” procesów, w sposób umożliwiający płynne przechodzenie produktów lub usług przez kolejne etapy ich wytwarzania – bez zakłóceń, przerw lub przestojów.  

• Utworzenie systemu ssącego (ang. pull) à wytwarzanie produktów lub usług odpowiadających rzeczywistemu popytowi (zgodnie z zapotrzebowaniem klientów).  

• Dążenie do doskonałości (ang. perfection) à wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia. 

Lean management, podobnie jak każda inna koncepcja zarządzania, korzysta z narzędzi, których zadaniem jest realizowanie założeń „szczupłego zarządzania” – ograniczanie marnotrawstwa, poprawa produktywności oraz usprawnienie realizowanych procesów. Nie sposób omówić ich wszystkich na łamach tego artykułu – jest ich blisko 500. Oto zestawienie kilku najbardziej popularnych:  

• Model 5S – narzędzie pomocne w organizacji miejsca pracy. Nazwa stanowi akronim pięciu japońskich słów: Seiri (selekcja), Seiton (uporządkowanie), Seiso (sprzątanie), Seiketsu (standaryzacja), Shitsuke (samodyscyplina). 

• Kanban – narzędzie przeznaczone do zarządzania przepływem pracy oraz wizualizacji procesów biznesowych. 

• Kaizen – filozofia ciągłego doskonalenia i wprowadzania zmian metodą małych kroków. 

• Mapowanie strumienia wartości, Value Stream Mapping, VSA – narzędzie służące do wizualizacji przepływu materiałów i informacji w procesach. Ułatwia wykrycie marnotrawstwa oraz blokad i przestojów w ciągłym przepływie. 

• Poka-yoke – narzędzie służące zapobieganiu pojawiania się błędów poprzez rozwiązania techniczne. Mogą to być np. alerty informujące o wystąpieniu błędu. 

Koncepcja „szczupłego zarządzania” charakteryzuje się dużym poziomem uniwersalizmu, czego dowodem jest jej skuteczna implementacja w wielu gałęziach gospodarki. Obecnie funkcjonuje ona m.in. jako Lean Service (w sektorach usługowych np. hotelach, przewozach lotniczych lub usługach finansowych), Lean Healthcare (w ochronie zdrowia), Lean Logistics (w logistyce), Lean Construction (w budownictwie), Lean Higher Education (w szkolnictwie wyższym), czy Lean Govemment (w sektorze publicznym).