Awansowałeś świetnego specjalistę na lidera? Oto jak go teraz nie wypalić 

W każdej organizacji przychodzi moment, w którym wybitny specjalista dostaje szansę, by zostać liderem zespołu. To często decyzja naturalna – w końcu skoro ktoś jest świetny w swoim fachu, poradzi sobie także w roli osoby zarządzającej. Niestety, rzeczywistość bywa bardziej złożona. Awans, który miał być nagrodą, może w praktyce okazać się pułapką.  

Jak tego uniknąć? Jak pomóc nowemu liderowi odnaleźć się, w roli której jeszcze wczoraj nie pełnił? 

Świetny specjalista to nie zawsze urodzony lider 

Pierwszym błędem, który popełnia wielu pracodawców, jest założenie, że kompetencje eksperckie automatycznie przekładają się na kompetencje przywódcze. Tymczasem to dwa zupełnie różne zestawy umiejętności. 

Specjalista skupia się na zadaniach, technikaliach i jakości wykonania. Lider musi myśleć systemowo, widzieć ludzi, zarządzać emocjami, rozwiązywać konflikty, planować rozwój zespołu. To inny mindset, inna perspektywa i zupełnie inne wyzwania. 

Zanim więc zdecydujesz się na taki awans, zastanów się, czy dana osoba chce pełnić tę rolę – i czy ma do tego predyspozycje. Czasem warto zaproponować ścieżkę rozwoju eksperckiego zamiast managerskiego. Nie każdy musi być liderem. 

Zgodnie z Zasadą Petera, ludzie awansują do poziomu własnej niekompetencji — czyli dostają awans, dopóki nie trafią na stanowisko, które ich przerasta. To nie dlatego, że są słabi, tylko dlatego, że kompetencje specjalisty ≠ kompetencje lidera. 

Nie rzucaj na głęboką wodę 

Awans na lidera często przebiega według prostego schematu: gratulacje, szybkie przekazanie obowiązków i… powodzenia. To ogromny błąd. 

Nowy lider zostaje bez realnego wsparcia, musi sam odnaleźć się w chaosie nowych zadań, często zarządzając swoimi byłymi kolegami z zespołu. To sytuacja stresująca, niejasna i obciążająca emocjonalnie. 

Co warto zrobić inaczej?  

Po pierwsze – przygotowanie. Wprowadź program wdrożeniowy. Daj czas na adaptację. Zadbaj o szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi, komunikacji, feedbacku, delegowania czy zarządzania konfliktami. Mentor z doświadczeniem to również ogromna wartość. 

Według raportu Harvard Business Review Analytic Services (2020): 

• 58% nowych liderów twierdzi, że nie otrzymało żadnego przygotowania do objęcia roli kierowniczej. 

• 87% firm twierdzi, że nie przygotowuje systematycznie przyszłych liderów. 

• 60% nowych managerów nie radzi sobie w pierwszym roku pracy na stanowisku. 

Daj przestrzeń na błędy 

Nowy lider będzie popełniać błędy. I dobrze – na tym polega nauka. Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja nie daje na to przestrzeni. Kiedy oczekuje perfekcji, kontroli i wyników od pierwszego dnia. 

To prosta droga do wypalenia i frustracji. Lider zaczyna działać defensywnie, unika ryzyka, skupia się na unikaniu porażek zamiast rozwoju zespołu. 

Co możesz zrobić jako przełożony?  

Po prostu: ufaj i wspieraj. Pozwól liderowi próbować, rozmawiaj o tym, co działa, a co nie. Traktuj błędy jako lekcję – nie zagrożenie. 

Według raportu DDI Global Leadership Forecast (2023) kluczowe umiejętności, których brakuje nowym liderom to: 

• feedback i rozmowy rozwojowe, 

• delegowanie zadań, 

• zarządzanie konfliktem, 

• motywowanie innych, 

• zarządzanie sobą w stresie. 

Pomóż zbudować autorytet 

Zarządzanie zespołem, którego wcześniej było się częścią, to jedno z trudniejszych zadań w karierze lidera. Relacje się zmieniają. Trzeba wyznaczyć nowe granice, ale nie stracić zaufania zespołu. 

Z jednej strony – lider nie jest już członkiem zespołu tylko jego kierownikiem. Z drugiej – nie powinien zamieniać się w surowego nadzorcę. Pomocne może być wsparcie HR-u lub doświadczonego mentora, który pomoże przejść przez ten etap. 

Ważne, by lider wiedział, że nie musi od razu być autorytetem. Autorytet się buduje – przez postawę, decyzje, komunikację i spójność. 

Regularny feedback – w obie strony 

Nowi liderzy często nie wiedzą, jak sobie radzą – nikt im tego nie mówi. Zespół nie daje informacji zwrotnej, bo to przecież szef. Przełożeni zakładają, że skoro nie widać problemów, to wszystko gra. 

To błąd. Każdy lider, szczególnie na początku, potrzebuje informacji – zarówno od zespołu, jak i od przełożonego. Feedback musi być regularny, szczery i konstruktywny. 

Zachęcaj także nowego lidera do zadawania pytań. Pokazuj, że nie musi wszystkiego wiedzieć od razu. Przywództwo to proces – nie tytuł. 

Nie zostawiaj go samego 

Wielu świeżo upieczonych liderów mówi jedno: „Czułem się kompletnie sam.” To częste, ale nieuniknione tylko wtedy, gdy organizacja nie zadba o odpowiednie wsparcie. 

Stwórz przestrzeń do rozmów z innymi liderami. Zorganizuj cykliczne spotkania, dzielenie się doświadczeniem, wspólne rozwiązywanie problemów. Poczucie wspólnoty i możliwość wymiany myśli są bezcenne. 

Niech Twój lider wie, że ma sieć wsparcia – i że zawsze może liczyć na rozmowę. 

Z danych Gallupa (State of the American Manager) wynika, że: 

• 1 na 2 osoby odeszła z pracy z powodu bezpośredniego przełożonego. 

• 82% firm promuje niewłaściwe osoby na stanowiska kierownicze. 

Świeżo awansowani liderzy często doświadczają: 

• samotności w decyzjach, 

• konfliktu lojalności (zespół vs przełożeni), 

• braku jasnych oczekiwań, 

• wypalenia wynikającego z presji i braku wsparcia. 

Awans świetnego specjalisty to dopiero początek. Jeśli chcesz, by przetrwał, nie spalił się i rzeczywiście stał się liderem z prawdziwego zdarzenia – musisz mu w tym pomóc. Daj mu czas, przestrzeń i wsparcie. Naucz, że nie wszystko musi wychodzić od razu.