Lider między młotem a kowadłem: oczekiwania zarządu vs. rzeczywistość zespołu 

W wielu firmach liderzy średniego szczebla są dziś w najtrudniejszym miejscu całej organizacji. Z jednej strony słyszą od zarządu: „wyniki mają być lepsze”, „projekty mają być szybsze”, „koszty trzeba ograniczyć”. Z drugiej strony patrzą na swój zespół, który jest zmęczony zmianami, przeciążony obowiązkami albo zwyczajnie zagubiony. Lider stoi więc dokładnie pomiędzy dwoma światami. I często ma poczucie, że niezależnie od tego, co zrobi, ktoś będzie niezadowolony. To nie jest problem pojedynczych firm. W ostatnich latach bardzo zmienił się sposób pracy. Firmy działają szybciej, rynek jest bardziej niepewny, a pracownicy mają zupełnie inne oczekiwania niż jeszcze kilka lat temu. Zarządy oczekują elastyczności i wyników. Zespoły oczekują zrozumienia, stabilności i sensownej komunikacji. Lider ma połączyć te dwa światy. Problem w tym, że często nikt go do tego dobrze nie przygotował. 

Lider pod presją  

W teorii rola lidera wygląda prosto. Ma realizować cele biznesowe i zarządzać ludźmi. W praktyce wygląda to dużo bardziej skomplikowanie. Zarząd patrzy na liczby. Wyniki sprzedaży, efektywność, terminowość, rentowność. Firma musi zarabiać i rozwijać się. Problem pojawia się wtedy, gdy cele są tworzone bez uwzględnienia codziennej rzeczywistości zespołu. 

Na przykład firma planuje wzrost wyników o 20%, ale jednocześnie ogranicza budżet, zmniejsza liczbę pracowników i dokłada nowe obowiązki. Lider słyszy wtedy: „trzeba zrobić więcej mniejszym kosztem”. Sam cel może być ambitny i dobry biznesowo. Jednak zespół widzi coś innego: więcej pracy, większy stres i mniej czasu. W tym momencie lider próbuje uspokajać pracowników, jednocześnie raportując postępy do góry. To bardzo obciążające psychicznie. Wielu managerów żyje dziś w ciągłym poczuciu presji i odpowiedzialności za rzeczy, na które nie mają pełnego wpływu. 

Największy błąd: udawanie, że problemu nie ma 

Wielu liderów wpada w pułapkę wiecznego optymizmu. Nie chcą pokazywać problemów zarządowi, bo boją się, że zostaną odebrani jako niekompetentni. Jednocześnie nie chcą martwić zespołu. W efekcie zaczynają udawać, że wszystko działa dobrze. A to bardzo niebezpieczne. 

Pracownicy szybko wyczuwają sztuczność. Jeśli lider mówi: „wszystko jest pod kontrolą”, a ludzie codziennie pracują po godzinach, morale zaczyna spadać. Zespół traci zaufanie. Pojawiają się frustracja, cynizm i wypalenie (i zwolnienie, często najlepszych ludzi lub ciągła rotacja). 

Ludzie dużo lepiej reagują na szczerość niż na sztuczny optymizm. Nie chodzi o narzekanie czy straszenie zespołu. Chodzi o normalną, ludzką komunikację. Lider może powiedzieć: „Mamy trudny okres. Cele są ambitne. Widzę, że jesteśmy przeciążeni. Szukajmy razem rozwiązań”.  

Zarząd często nie widzi codziennych problemów zespołu 

Jednym z największych wyzwań lidera jest tłumaczenie rzeczywistości zespołu osobom wyżej w strukturze firmy. Zarząd zwykle patrzy „z góry”. Analizuje strategię, wyniki finansowe i rynek. Nie widzi codziennych problemów pracowników. Nie widzi chaosu projektowego, konfliktów między działami czy zmęczenia ludzi po kolejnych zmianach procesów. Dlatego lider powinien być kimś więcej niż wykonawcą poleceń, np. głosem zespołu. To jednak wymaga odwagi. Wielu managerów boi się mówić wprost o problemach, bo obawia się, że zostaną uznani za trudnych czy nieprofesjonalnych. 

Jeśli zespół jest przeciążony, warto mówić konkretnie: 

• ile projektów prowadzi jednocześnie, 

• ile nadgodzin wykonuje, 

• gdzie pojawiają się opóźnienia, 

• jakie są ryzyka jakościowe. 

Liczby działają lepiej niż emocje. Zarząd nie zawsze zrozumie stwierdzenie „ludzie są zmęczeni”, ale zrozumie wzrost rotacji, spadek terminowości albo większą liczbę błędów. 

Zespół nie oczekuje idealnego lidera 

Wielu managerów próbuje być perfekcyjnych. Chcą znać odpowiedź na każde pytanie, rozwiązywać każdy konflikt i utrzymywać wysoką motywację zespołu przez cały czas. A to nierealne. Pracownicy nie oczekują lidera idealnego, tylko przewidywalnego, uczciwego i obecnego. Chcą wiedzieć, że mogą przyjść z problemem i zostaną wysłuchani. Czasem najważniejsze rzeczy są bardzo proste: 

• regularna rozmowa, 

• jasne priorytety, 

• szybka informacja zwrotna, 

• przyznanie się do błędu, 

• obrona zespołu w trudnych sytuacjach. 

W wielu firmach pracownicy odchodzą nie przez wysokość pensji, ale przez poczucie chaosu i brak wsparcia ze strony przełożonego. 

Jeszcze kilka lat temu wielu managerów było rozliczanych głównie z wyników. Dziś to za mało. Nowoczesny lider musi umieć tłumaczyć biznes zespołowi i tłumaczyć zespół biznesowi. Musi rozumieć liczby, ale też emocje ludzi. Musi umieć podejmować decyzje, ale też słuchać. To trudna rola. Często niewdzięczna. Jednak właśnie od jakości liderów średniego szczebla zależy dziś stabilność wielu organizacji. Bo nawet najlepsza strategia zarządu nie zadziała, jeśli zespół będzie zmęczony, zagubiony i pozbawiony zaufania do swojego przełożonego.